eBay在中国的经历

　　就像一本“教科书”

　　《21世纪》：现在回过头去，您怎么看待eBay当年在中国的那次著名的失败？

　　廖光宇：其实，我一直认为eBay在中国的经历比较像本教科书，跨国公司在中国能遭遇的问题，eBay基本都遭遇了。但归根到底，是因为我们在本土化方面做得很不成功。包括我们对用户习惯的理解和界定，对自己的产品、市场营销的认识，包括我们的管理思路和模式，当时都是把美国那套东西照搬了过来。

　　其实我们的产品和商业模式，已经证明是成功的，但就是本土化没做好，跨国公司在中国跌倒，基本上都是栽在本土化上。最大的问题，就是在用户体验和对产品界定方面，走了太多弯路，一开始就强求于把全球的平台拿到中国来，由于eBay全球的平台是定格的，要根据中国的情况进行本土化的话就很难，这就从根本上限制了我们在中国发展的前景。

　　我们最终没做好，原因不是淘宝，而是自己做法上的欠缺。淘宝对我们的影响倒不是主要的，最初的时候我们占的份额很大，淘宝只是个新生事物，最初它的资源也不如eBay这样的跨国公司。

　　《21世纪》：从当年强行对易趣平台和eBay全球平台进行对接来看，eBay总部对中国区授予的自主权太小？

　　廖光宇：对，当时没有太大的自主权。其实eBay很长一段时间都是这种从上到下垂直管理的方式，所有决策几乎都由美国总部来进行，下面的分支机构，只是把这些产品推到各个市场而已。

　　不是说对中国的授权和其他地方不太一样，它没有特例，对中国也没有特例。

　　《21世纪》：现在的eBay对易趣的日常运营还介入吗？

　　廖光宇：易趣现在非常独立，完全是独立运营，eBay在易趣股份是49％，Tom Online是51％。 我们基本上是从董事会层面上提供技术和资源的支持，重大的决定在董事会上通过后，让合资公司管理层完全自主，但是每日的经营，合资公司有自己的独立自主权。

　　对易趣的收购、出售，整个过程也是我们进入中国市场之后上一堂重要的课，也就是说，中国的市场这么大，中国市场非常具有创新性，发展也非常快，我们必须让本土的团队能够完全的发挥，一定要让他们在本土做决定。

　　“对中国有信心，但很谨慎”

　　《21世纪》：和惠特曼当年相比，约翰·多纳霍接手时的eBay与此前有什么不同，他的主要挑战是什么？

　　廖光宇：John做新总裁是2008年初，和惠特曼相比，他接任的时候基本上处于整个公司的一个过渡期，事实上，这几年我们全球的增长已经不如2005年之前那么快了。eBay从之前一个增长非常快的公司，发展到了一个相对成熟、但也面临增长瓶颈的企业。因此，这不仅是一个领导人更替的问题，而是一个公司从成长企业到成熟企业的一个过渡。

　　John最主要琢磨的，便是怎么样通过管理方式的变革，让公司重新回到增长的轨道。这是他和惠特曼不一样的地方，惠特曼当年考虑最多的，是如何把eBay拓展到更多的国家和地方，进入更多的网络领域，譬如她先后购买了PayPal和Skype。

　　《21世纪》：约翰·多纳霍对中国业务的思路有什么新的改变，他对待中国市场的基本态度是什么样的？

　　廖光宇：John对中国业务的态度非常务实。John不像原来，一谈到中国，就一定不管中国市场是否准备好了，自己是否准备好了，就一定要去兴师动众争夺名次。一来他认为中国市场有潜力，二来，对于中国市场什么时候才能成熟到适合eBay这样一个跨国公司来参与的问题，他一直比较谨慎。比如说淘宝，虽然它目前的国内业务做的非常好，但是作为一个企业，在怎么创造利润、怎么为股东谋得好的回报方面，它还没有完全成型。

　　从eBay的角度，中国国内C2C业务，业务这块我们还想再观察一下。

　　“机场理论”

　　《21世纪》：现在eBay把中国卖家去接触eBay.com等平台上去，但这些平台无论是语言还是产品，都给中国卖家带来了门槛，这方面的问题您怎么看？

　　廖光宇：我有个“机场理论”，eBay就好像一个机场，事实上，从安检、登机、出发到提取行李，几乎全世界机场的体验基本上都是一样的，一些细微之处你可以做些差异化，譬如卖的餐点不一样，韩国可能是烤肉，到美国可能是卖汉堡，但整个体验是一样的，我们的电子商务就好像一个机场。

　　差异化基本上可以通过第三方的合作伙伴实现。譬如物流，我们和第三方物流商一起，来帮助我们卖家设计好的组合方案，再向用户进行推广，在我们eBay.cn的平台上，我们提供物流解决方案的菜单式服务，卖家可以根据自己的业务模式，利润空间来选择使用哪种模式。

　　此外，在eBay.cn上，卖家也可以得到量身定制的协助和服务，譬如可以取得贸易助理的协助，可以去我们的外贸大学学习相关知识技术，也可以使用我们第三方伙伴开发的所有工具，包含运输、仓库、翻译等等，包含分析工具等等。

　　这些差异化的服务产品，eBay同样是在开发的，只不过是通过第三方合作伙伴。