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| 如何有效评估ERP实施效益？ |
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来源：速达天耀软件 发布者：xmkj
发布时间：2021-11-22 阅读：1059次 【字体：大
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导言：ERP到底可不可以给企业带来效益，且效益又该合理评估呢？
在周玉清等所著的《ERP与企业管理：理论、方法、系统》中就有提到：一个制造企业花了很多钱买了一套ERP系统，如果不能把计划功能用起来，那就相当于订了一桌酒席，却只喝了一碗汤。然而，在实践中，只喝到一碗汤的企业的确是存在的。
现今，越来越多的企业开始了数字化转型的进程，而其中较为突出的应用则是ERP。不单单是制造企业有“只喝一碗汤”的现象，而这种现象的出现究其根本原因则是没有有效的评估ERP实施效益。
当然在实施前对ERP系统的选型和可行性分析也是极为重要的，本文重点阐述关于如何有效评估ERP实施效益这方面。
一．ERP的发展简明史
1.20世纪60年代，MRP(Material Requirements Planning)，物料需求计划，也被称作基本MRP。这时的MRP是基于物料库存计划的管理系统。
2.20世纪70年代，MRP经过发展形成了闭环MRP(Closed-loop MRP)，作为企业生产计划与控制系统。
3.20世纪70年代末和80年代初，物料需求计划经过发展和扩充形成了MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning)，即制造资源计划。
此时，物料、资源、设备、资金等制造资源都涵盖在内。其基本思想是基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需按时生产。
4. 现阶段，MRPⅡ已经从实现企业内部信息集成、整合内部资源发展成为覆盖供需链信息集成的企业资源计划，即ERP。ERP不仅加强了各种功能，并且运用的计算机信息技术也更为强大，形成了集成化的企业管理软件系统。
二．ERP的通俗解释
作为ERP概念的提出者，美国Gartner公司是这么定义ERP的：采用最新信息技术（IT），打破企业四面墙，实现内外信息集成，管理整个供需链，信息集成的范围延伸到企业的上下游，并不是仅限于企业内部管理。
注：
供需链按英文supply chain management直译为“供应链管理”，但实质上链的每个环节都有“供”与“需”的双重含义：经销商是客户的供方又是制造商的需方，制造商是经销商的供方又是供应商的需方。
对于内部，ERP可以实现对于产品、业务及相关数据等的集中管理，且可以实现实时、能动地对产品研发进行监控管理优化，并且是和业务流程同步的，这样就使得创新的产品可以更快地被设计和生产出来，并快速推向市场。
对于外部，则是对企业自身产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等实现信息共享和及时调控。
简单来说，ERP是结合先进管理思想和信息技术实现内外高度信息集成，对企业的物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）进行管理，最终优化企业流程，使得各部门协同合作的解决方案/系统。
三．ERP项目实施评估方法
在进行ERP项目绩效评估时，建立可以按照不同层面采用合适的方法进行评估，主要可以从战略实施层面、管理控制层面和项目执行层面来评估。
为此，以下是2种可供选择的ERP项目实施绩效评估方法。
1. ABCD考评表
ABCD考评表是在1976年由Oliver Wight提出，当时是作为了MRPⅡ绩效考核的方法。ABCD考评表主要是从战略规划、员工与团队精神、全面质量管理与进取不懈、新产品开发、计划与控制五个方面来考核企业。
在ABCD考评表中，它将用户分为了ABCD四类，具体如下：
(1) A级用户
企业全面使用ERP系统的各项功能，包括物料需求计划、能力需求计划、车间作业计划和控制、订货和供货管理系统等。
形成闭环的ERP系统，并把财务系统和生产系统结合起来，以统一的数据来经营企业。企业的高级和中级管理人员使用ERP系统处理企业的各项业务。
95％以上的人员了解ERP系统，各部门和人员之间按照ERP计划和控制要求协调工作。
(2) B级用户
企业使用ERP的计划与控制的部分功能(物料需求计划、能力需求计划和车间作业计划，采购管理尚未使用)，基本形成闭环的ERP系统。
企业的高级管理人员批准使用ERP系统，中级管理人员使用ERP系统进行大多数业务活动。
80％以上的人员了解ERP，并取得明显的经济效益。
(3) C级用户
将ERP作为一种库存订单编制技术，而不是作为一种计划排产技术。车间的排产计划仍是根据缺料单来做，没有形成一个闭环的生产管理系统，部分中级管理人员使用ERP系统，高级管理人员不重视，60％以上的人员了解ERP，取得了有限的经济效益。
(4) D级用户
ERP实际上只在数据处理部门运行。库存记录准确性很差，如果有一个主生产计划，也是粗略的和管理不善的。只有中级以下的管理人员使用ERP系统，只有60％以下的人员了解ERP，基本上没什么经济效益。
2. 平衡计分卡
平衡计分卡的设计包括四个方面：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、客户、员工。
每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：
(1) 财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
财务层面关注的是股东需求。
(2) 客户层面
在平衡计分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
客户层面关注的是企业客户需求；
(3) 内部经营层面
在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
内部经营层面体现的是企业内部运营战略举措维度，它反映的是如何支持客户与财务目标的实现。
(4) 学习与成长层面
它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。
平衡计分卡学习与成长层面追求的目标在于投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
学习与成长层面主要关注企业内部员工的需求。
平衡计分卡所涵盖的四个层面可以做参考，但不必完全一致，可以通过这4个层面找出企业评估ERP项目的指标，具体实施以企业实际情况为准。
四．总结
ERP项目的效益评估应当是一个动态的过程，其中的评核指标也会随着ERP项目实施的不同阶段而有所变化。企业可以利用现有的方法/工具，合理找出评估指标体系，找出关键绩效指标，进而建立管控模型，实施绩效评估。 |
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