实现产品研发、核心业务和数据采集三方面的集成。

产品研发方面，主要体现于ERP可实时、能动地对产品研发进行监控、管理和优化，并且是可以和企业的业务流程实现同步管理，这样使得创新的产品可以更快地被设计和生产出来，并且可以更高效快速的面向市场推广。

核心业务方面，ERP侧重于按照业务流程的顺序来设置各个子系统之间的链接，而这种顺序的优势可以按照流程的变化进行合理的调整，可以达到业务流程重组的流程。这里的“核心”并不是指以谁为核心，而是说企业的各核心业务之间相互依存、相互作用。

数据采集方面，一方面是实现数据的实时更新及共享，另一方面则是数据来源唯一，即同样的数据不需要其他部门或者其他员工再重复录入一遍。

2. 外部集成(internal integration)

实现企业与供需链上所有合作伙伴共享信息数据的集成。

这也体现了ERP中的“E”，这里的E不是指一个企业本身，而是指“全企业（enterprise-wide）”，是一个企业所属的全部生产服务单元和管理机构。

根据陈启申先生在其所编著的《ERP：从内部集成起步》(第2版)中对供需链的解释，供需链实则指的是供应链管理，但实质上链的每个环节都有“供”与“需”的双重含义：经销商是客户的供方又是制造商的需方，制造商是经销商的供方又是供应商的需方。所以就有了“供需链”一说。并且供需链包含了企业的物流、资金流、信息流和知识流。

二．从优化流程来理解ERP

ERP不同于MRPⅡ的重要区别在于，前者侧重于全流程管理，而后者侧重于核心业务和功能。所以说ERP不仅是一个管理软件，不只是一个企业信息化管理系统，更是一种“优化业务流程的解决方案”。

一方面，企业的每一项完整的业务流程大多数都是涉及到不同的部门，需要各部门的协作。而从ERP产品的设计也可以看出，它可视化界面的各个业务模块都是按照业务流程的顺序来设置的，实现了业务流程各项作业的合理链接。

另一方面，各项业务都是相互依存，相互作用的，一项业务的输出是下一层业务的输入。

三. 成功实施ERP项目的方法

循序渐进，培训始终贯穿全程。

1. 循序渐进

首先，前期工作，企业需要确定项目管理人员，成立项目组，分析企业目前的问题及需求，合理评估项目投资效益，确定好预算和实施目标。再是去理解ERP，并且选购适合的ERP管理系统/软件。

其次在实施准备阶段，企业需整理并且设置、录入好相关数据信息，其中包括产品信息、工艺信息、库存信息、财务信息、初始信息等，做好软件的系统环境配置和软件调试。

再者在原型测试阶段，进行子系统实施，而后是全面实施，在实施过程中改进完善。若有必要也可进行软件的升级或者更换。

2. 培训

首先应对领导层以及管理层进行ERP相关知识的培训，再者对于公司核心人员甚至于全体员工进行ERP产品培训。

随着ERP功能的逐步应用以及软件系统的更新迭代，培训也应当实时进行以及调整更新。