中小企业对我国经济增长和社会发展起到了举足轻重的作用，中小企业实现工业总产值占全国的60%，实现利税占全国的40%。但是，目前大多数中小企业举步维艰，失败率较高，原因是多方面的，而企业信息化程度不高是其中的一个重要症结。从有关统计资料来看，在全国1000多万家中小企业中，目前处于ERP阶段的中小企业仅占总数的10%左右。企业信息化的核心是财务信息化，因此，如何运用先进的管理手段，通过实施ERP来提高自身的成本、速度、管理、质量、科技等方面的竞争优势，提升企业财务管理水平已成为中小企业的当务之急。 一、中小企业ERP实施风险的分析 （一）ERP实施的人力资源风险 1.人力资源风险 ERP项目投资大、周期长，高层领导保证有足够的人力、物力、财力投入，是ERP顺利实施的基本保障。员工对软件不理解导致的抵制风险。主要表现在企业人员将ERP的作用估计过高，盲从于其功能。又或是对ERP管理软件抱怀疑态度。还有一些人员，在流程设计和实施上完全依赖IT部门。 实施ERP一方面需要有具备一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才，保证系统的正常运行；另一方面需要有兼具计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才，对系统进行管理、维护和二次开发。而中小企业员工素质普遍偏低，缺乏这两类人才，尤其是第二类的复合型人才。 2.实施团队风险 很多企业对实施团队的建设不重视，实施小组成员既要做本职工作又要做ERP项目的实施，工作任务繁重，却又缺乏必要的激励措施，严重挫伤了工作的积极性；一是团队成员缺乏必要的协作。很多成员的工作由于其他员工没有完成工作而延误；有些企业领导只是在实施团队中挂名，对项目实施不管不问，没有对实施出现的问题进行及时解决；缺乏优秀的实施团队，将会受这种理念对于项目实施的成功至关重要。二是对实施ERP所投入的人力、物力、财力和时间没有充分了解。三是对ERP期望太高，而没有意识到实施ERP也可能产生高风险。四是不了解高层领导的积极参与是成功实施ERP的关键因素。五是上ERP项目不是出于企业管理的需求，而是盲目跟风、攀比或是因为政策规定，这将造成实施项目的积极性不高、决心不大的现象，当实施出现问题或有干扰阻力时，很容易就半途而废。 3.管理变革风险 ERP实施失败是由于缺乏管理范式的变革，克服对变革抵触的第一步是找出企业的劣势，理解企业面临的危险以及企业所面临的机会。为了使ERP实施中员工对变革的抵触最小化，必须采取激励和有策略的好方法，并且有高层管理人员和其他领导者自始至终的参与和支持。所以，高层管理人员应该发挥主导作用，管理人员必须亲自参与重组项目，而不能节约使用资源，更不能在重组的关键时刻退出，同时必须防止个人为了权力的竞争和控制而设置信息保护。为了ERP实施的成功，管理或组织领导必须对ERP项目做出承诺，支持ERP实施所需要的新的价值观和信念，充分了解ERP。为了实施团队所提出的建议，高层管理人员必须为ERP实施提供必要的指导，适当的跨职能团队对于ERP实施的成功很重要。 4.组织机构风险 ERP实施不同于其他一些应用系统开发与应用，它涉及企业内部管理的各个方面，不仅要考虑实施过程中遇到的各种问题，而且还要考虑实施后系统的应用、维护和优化。如果对实施ERP没有权威的管理机构来推动，将造成项目实施过程中遇到的各种问题难以得到解决。 5.组织文化风险 组织文化风险是指由于组织员工的抵触情绪或逐渐对项目失去承诺与支持造成ERP不能完成而产生的风险。由于过分关注ERP的技术因素，使许多组织忽略了人的因素，阻碍了员工潜能的充分发挥，不能确保人力资源的协作。ERP中没能充分关注人的因素的原因是由于参与方法的困难、人的因素分析成本、自上而下方法以及技术专家的支配。ERP中业务流程的重新设计、员工角色的变换以及结构的扁平化意味着需要重新部署人力资源或解雇能力与未来不匹配的员工，这可能造成员工对ERP的抵触情绪，影响现有组织价值和可用的创新能力。能力增强型变革保护甚至扩展了组织内的现有技能、知识和资源；但能力破坏型变革则降低了组织的价值甚至造成了现有能力的过时。能力破坏型变革与组织的动荡及冲突的增加密切相关，战略的重新定位或所信奉的战略使组织现有能力贬值越多，组织内潜在的能力再分配就越厉害。这样试图保护现有能力的价值的不同利益团体之间的内部冲突就越大。如果对变革的抵触很大，那么组织就不能开发或实施ERP，所以，由于组织的抵触，试图开发和实施与现有文化和能力不一致的ERP项目的组织将不能成功实施ERP。 （二）ERP实施的管理风险 1.认识风险 领导层对ERP的了解不够。一是对实施ERP将会对企业产生的震荡估计不足。ERP实施将会产生以下可能的冲击：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等，这些变化是对每个企业内部人员的挑战。没有专门的、得力的项目领导和实施机构，将可能造成实施ERP半途而废，给ERP的实施带来很大风险。二是实施ERP后，企业没有一支稳定的有专业水平的队伍来对ERP系统的应用进行指导、维护和不断优化，仅靠ERP服务商，也会产生一定的风险。 2.数据管理风险 目前，实施ERP所涉及的数据主要分为两个部分，一部分是静态数据，主要是基础数据，如：代码、手工处理时的库存数据等等，另一部分是动态数据，主要是业务发生后产生的数据，如：订单上的数据、入库单和出库单上的数据等等，企业在实施ERP之前必须要做好各项数据的准备工作，若各部门收集的数据不准确，编码不规范，格式不统一，就会造成各部门上报的数据不一致，将会使系统运行后产生大量的垃圾数据，使ERP系统的输出结果失去准确性，无法为各级人员提供决策依据，最终导致ERP实施失败。 （三）ERP实施的成本风险 1.ERP实施的质量风险 在项目质量上，企业应对ERP实施质量及上线后的结果进行评估和论证，若没有明确的指标和目的，或项目实施后未进行质量评估，ERP项目则无法达到预期的目的，造成企业有效资源的浪费。ERP项目的质量和成本有紧密的联系。高质量是以高成本为代价的，而且质量和成本之间的关系并不成简单的等比关系，质量到达一定程度后，再提高所付出的成本将非常昂贵，反过来讲，当成本质量比达到某一水准后，再付出更多的成本，得到的质量改善也是非常有限的。ERP项目实施的质量和最终实施的结果也需要做出客观的评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何客观地进行实施成败的评估，为ERP系统的使用埋下了危险的种子。 2.ERP实施的进度风险 ERP系统实施通常需要一个比较长的时间，在这个过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多ERP项目在一开始就没有制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现既定的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误，此外，因为项目有不可压缩的最短周期，项目中各项活动都需要基本的时间保障。然而违背这一客观规律，大跃进式的盲目赶工行为在项目实施中普遍存在。另外，还有一些经验不足的客户，急于看到投资的回报，对供应商提出不切实际的工期要求，供应商迫于客户的压力，往往以牺牲质量为代价拼命赶工，造成越忙越出错，又因为很多事情是不可逆的，草草做完，发现问题时却已经没有返工的可能，结果使得双方都非常狼狈，将项目做成难以收拾的残局。 3.ERP实施的资金风险 由于ERP项目投资一般规模较大，项目资金在没有预算的情况下支付也可能造成企业现金流量的紧张。在项目成本上，甚至有可能对企业运营产生破坏性的后果。由于存在对未来的不可预知性及对即将发生的改变而产生的不安全感，使得在进行业务调研过程中不能保证所有被调研人员提供的资料都是真实可靠的；由于对ERP项目的运作方式、流程及思想的不了解，或是由于文化水平的差异，使得在进行业务描述时产生差异；由于实施ERP使许多业务流程、工作内容规范化、数据透明化、势必会影响个别人的利益，这将会导致他们对ERP项目产生抵制情绪，故意提供假信息或采取不合作态度。业务流程重组有可能会涉及一些管理层的分权问题，从而使相关人员对实施ERP持反对态度，或从中进行破坏。 二、中小企业实施ERP的原则 （一）重视实施顾问服务的素质和经验 实施顾问的工作是协助客户分析、开发、安装ERP系统，也要帮助客户改进更新系统的业务流程。企业规模越大，内部分工越仔细，业务流程就越复杂，安装及调校ERP系统的时间就会较长，成本也会因此增加。因此，顾问人员的素质和经验是降低投入的重要决定因素。所以企业在选择顾问时，还需要考虑顾问必须有全程地实施ERP项目的经验和足够应对各种压力的经验。 （二）注重软件供应商的信誉 选择信誉良好、运作规范、有长远发展前途、技术力量雄厚、开发ERP系统经验丰富的软件供应商。 （三）提供用户在职培训 在ERP项目的实施过程中，始终将对全体职工的教育培训放在首位，应分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行不同培训，并且对有关人员培训要贯穿于项目的始终。只有做好坚实的培训工作，才能使项目具有长久、鲜活的生命力。 （四）建立统一的平台互换资讯 包括财务、销售、采购、生产、人力资源等系统，在统一的平台上互换资讯，并能够与其他应用系统顺利连接。例如，客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）等。新系统容易更新，使未来再更新ERP系统时，可以将公司资料转移到新系统。 （五）做好应对各种变化的准备 ERP系统具有柔韧性，为应对各种变化做好准备，并随时容许系统的调校及修改。其中提前为物料清单（BOM）变更做准备尤为重要，对BOM的定义层次和数据准备的精确程度，直接影响到ERP系统的整体运行状况。当BOM发生变更的时候，都会对ERP应用过程中的三种数据（静态数据、动态数据和中间数据）产生关联影响，稍有不慎就会使ERP应用踏入数据失真和导致系统失败的误区。 |
