治理变革是一项艰巨而复杂的系统工程，通常，有五种气力主宰这一变革，它们分别是：来自内部的甚至是基层的、脱离传统观念的意愿；来自不确定的外部环境的危机或引人注目的事件；在高层治理者参与之后确定的战略性变革计划；来自权威人士或最高领导者的个人推动力；答应在广泛范围内表达变革因素的行为及其宣传。

一项比较通用的治理变革公式是：变革功效=变革方案的质量×(领导层的支持度+广大成员的认可程度)。它意味着领导人的态度、变革方案的科学公道性以及广大组织成员的认可与参与程度是变革的三个关键因素，它们直接关系到组织变革的前途。变革方案的质量尽管至关重要，但高层治理的支持和员工的支持是变革实施的决定因素，大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。

尽管ERP项目并非都是组织高层治理职员提倡发起的，但是所有的成功项目都在一开始就得到了高层治理职员的支持和认可。需要哪一层高级治理者的支持取决于ERP项目的范围和规模。

假如对未来的远景延伸到整个企业甚至整个供给链，那么就必须有组织的高层治理者参与。假如ERP项目的范围并未达到整个组织，远景只适用于企业中的一个经营单位，则需要参与的就是这个经营单位的最高负责人或者经营单位的直接上级治理者，同时高层治理职员的承诺与支持对于流程团队获得基层治理职员的支持十分必要，而ERP实施的终极成功离不开这些支持。

此外，固然ERP实施的方法经常被描述为以技术为中心，但也有多种原因表明ERP实施必须要考虑人和社会因素，即充分发挥人的潜能、确保人力资源的协作、改变员工对变革的态度。在实施ERP时，团队不能只由技术专家构成，应当有人力资源专家的参与，即使变革涉及至他们的部分。评估、培训、沟通等题目由人力资源专家来解决是再合适不过的了。

企业还必须解决员工对变革风险的认知题目，使他们熟悉到变革的必要性和自己的任务；同时，还需要实现工作的丰富化、进步员工满足度。