众所周知，ERP系统的实施涉及到其他的各个部门，在实施的过程中，由于实施的需要，企业内部的各个部门之间的联系将更加紧密，一些历史积累下来的沟通不畅等问题也就会在这一刻得到一个爆发，部门间的一些矛盾也会直接影响整个ERP系统的实施，所以必须在实施的过程中进行一个很好的处理，避免对实施进度造成过大的冲击。作为一个项目的实施者，需要了解其中的利害关系，加强沟通协调，确保项目的顺利开展。下面就一些本人在这么多年的实施过程中总结的一些经验进行一个分享，当然这些经验会因为企业的不同和环境的不同有所不同。

　　为了研究一个企业实施过程中如何平衡部门利益，我们首先可以来先研究一些一个企业的基本组织架构。对于一个企业来说，影响项目实施部门从大的方面来说包括经理室、管理部门、技术质量部门、财务部门、销售部门、生产部门等，在这里的经理室主要是指那些影响企业ERP实施的企业高层;管理部门包括一些人事部门、综合管理部门等，主要是实施一些人力资源业务和其他一些零星业务时会有所牵涉;技术质量部门包括技术部和质量部主要是负责一些技术标准的制定，例如产品和零部件的图纸等，往往是物料、产品结构等主数据的提供者和管理者，而质量部则是在实施一些质量模块时有所涉及;

　　财务部门主要包括财务的预算部门、成本核算部门、会计记账部门等，主要是对于一些核算和记账等业务实施时是主要的实施对象;销售部门包括销售和市场部门，可能会因为企业销售管理结构的不同而分为国内和国外两大部门，或者按照不同的区域进行部门科室的划分，在实施一些销售相关业务是主要的实施对象;生产部门包括生产计划部门、生产车间、采购部门、仓储部门等，在一些企业会根据实际情况的不同进行结构的调整，例如将生产计划部门和仓储部门组合成为物流部门，对整个计划和计划的执行结果进行统筹管理。

　　从这些部门的主要职能可以看出，经理室属于最终的决策层，销售部门是为企业带来经济来源的，财务部门是帮助企业打理钱的，无疑这三个部门在日常的运营过程中有着举足轻重的地位，这个也是很多企业的一个现状。

　　经理室是最高的决策机构，对整个项目来说一般都是持支持的态度，就算有其他利益的影响，在一些基本的形式上来说还是支持项目实施的，否则项目将很难推行，而作为内部主导推广项目的人员来说，也会通过通过各种手段扫清这层障碍，可以说，这层障碍能否扫除也很快有个分晓，所以说在实施的过程中更多的需要关注的是这一层次的人的一个大的方向就可以了。

　　对于财务部门和销售部门在一些企业往往都是处于双雄并立的地位，因而在实施的过程中需要更加的关注这两个部门。

　　销售部门因为是为企业带来直接的经济利润的，所以其在企业中的重要性因此会处于很高的程度，如果在实施的过程中遇到实施进度和销售部门的正常运转，企业的决策层很有可能会以牺牲实施进度来换取项目部门的正常运转。在ERP系统实施的过程中，销售部门同生产部门之间的沟通不畅将是一个很大的问题，典型的就是销售预测的波动性，在一些行业还会出现交货周期被不合理的压缩，这样对生产部门的正常生产秩序将造成影响，而生产部门的一些产品不能及时供货也会引起销售部门的不满，这些都是一些销售部门同生产部门产生矛盾的源头，在ERP系统的实施过程中，需要能够兼顾两个部门实际情况，让彼此讨论的焦点转移到彼此之间的信息沟通上，例如让销售部门了解一些产品的生产进度，而对于生产部门，销售部门的销售计划变动后的信息及时提供将会减少一些不必要的返工和赶工。正是因为销售部门的地位，其交货及时性的保障将成为企业内部关注的一个重要方面，而一些流程的调整也受到这一因素的影响。

　　财务部门因为是管理企业的钱款的出入，特别是在一些国内企业，预算的多少和报销的多少受财务部门人为因素影响较大，这样必然导致财务部门对其他部门的影响力增大，所以在实施的过程中需要密切关注财务部门的一些反映，特别是影响企业内部核算的问题。企业内部的流程一个重要的作用是加强内部的管理，另外一个重要的方面就是为内部的核算提供支持，在传统的企业管理过程中，企业内部核算可以说是一个最重要的管理手段之一，所以作为核算部门的财务部对业务流程的影响能力就可想而之了，从这方面来说，我们也不可忽视财务部门在整个实施过程中的作用。

　　在实施的过程中，需要从财务部门的几大职能去考虑，例如预算职能，其实预算只是一个起点，更重要的是预算执行过程的跟踪和控制，以及最后的预算相关报表，这些都是很好的管理起点，是任何一个负责的财务管理人员都会关心的问题。财务的预算职能更多的强调计划性，以及实际同计划的对比，所以对比分析的报表是至关重要的。财务部门的另外一个职能就是核算功能，总的来说核算就是要把谁受益，谁承担成本算清楚，对于这一点来说，其实只需要将各项业务记录清楚，核算准确不是什么大问题，只是将各项业务记录清楚在一些企业还是需要下一番工夫才能做到，生产部门在这个环节起着至关重要的作用。财务部门的记账职能则更加简单的，只是一个操作问题，最后能够正确的输出需要的报表和凭证。当然财务部门还会包括一些其他职能，例如税务缴付等，如果企业好一点的还会有一个融资运作等，因为同一般情况下的ERP实施没有太多的关系，或者影响不大，在此就不再累述。

　　正是因为财务部门的这些特征，在ERP实施的过程中需要继承一下既有的财务管理手段，利用这些财务管理手段的管理要求去规范各类业务流程，同时需要积极沟通，把握财务部门关心的几大核心要点，例如基本的报表输出、进一步的核算准确以及预算管理等，让财务部门认识到ERP是一种更加好用的工具，让财务部门认识到对各部门的管理不仅仅是通过简单的会计记账，可以通过一些其他的方式更进一步的加强管理，例如对各种流程单据的追踪记录等。

　　从上述两个部门可以看出生产部门是为销售部门提供最终的产品，因此会同销售部门有着紧密的联系，同时因为生产部门在一个企业中处于中间的位置，是最中心的位置，对于一般的制造型企业来说，生产部门可以算的上一个企业的根本，生产部门也是成本管控的重点环节，所以财务部门对生产部门的日常活动会更加关注，财务部门的各项管理活动往往都或多或少的是针对生产部门展开的。之所以要突出生产部门的这个地位，就是要说明生产部门的处境，一方面，为了更好的为销售部门服务需要不断的投入，但是任何的投入又会受到财务部门的约束，经常是左右无法逢源。

　　对于生产部门来说我们可以就不同的部门进行分析。首先是仓储部门，对于仓储部门来说，做好两件事就可以了，第一件事情就是做好搬运工，把需要搬运的东西搬到合适的位置，做好保管工作;另外一件事情就是搞清楚收到多少、给了别人多少、还剩下多少，专业点叫做入库、出库、结存。做好了这两件事情以后，仓储部门的职责可以说已经尽到了。但是因为仓储部门的弱势地位，由于其他部门的原因不能及时入账的情况是难免的，所以，在实施ERP的过程中保障仓储部门按照规章制度进行出入库记账的权利是必要的，因为只有这样才能有一个有效的库存管理，才能有一个可供参考的准确的库存数据。

　　另外库存的期初数据整理是个巨大的任务，因而仓储部门在上线准备阶段是需要重点安排的对象，确保期初数据能够及时准确地被整理好。接下来是采购部门，企业的生产基础之一的原材料就是需要采购部门来负责购入的，采购部门更多的时候是按照计划部门的要求采购到合适的材料即可，没有什么过多的说明之处，至于采购部门既有的一些岗位特性问题并不是ERP实施过程中需要重点改变的内容，不需要花太大的精力去改变。生产部门中的另外一个执行部门就是生产车间，生产车间可以说就是按照计划部门的品种和数量、时间要求，以及技术部门的加工细节的要求进行生产制造的过程，更多的时候是需要将自身生产加工的进度做到透明化，便于计划部门的统筹安排。

　　在生产部门中起着灵魂地位就是生产计划部门，它是整个生产部门的神经枢纽，同时也是属于承上启下的，是生产部门连接销售部门的纽带，这样形容下来，不能看出其重要性。生产计划部门需要根据销售部门的交货需求安排最终的生产计划，在安排计划的过程中需要结合当前的库存情况，以及现有的生产能力和采购部门采购材料的及时性，这些因素都需要综合考虑，在一些时候还会出现无法满足销售部门的要求的情况，这时就很容易造成销售部门的不满，而过度的压缩工期又会造成生产车间的部门以及生产出的产品质量不达标，过多的生产半成品或者在制品积压又会遭到财务部门的库存考核指标的压力，所以计划部门属于更多的时候会担当着一个协调者的角色，那么作为生产计划部门来说就需要一个好的工具，了解目前的生产现状，跟踪生产的进度，同时能够进行一个灵活的调度。在一些制造企业中，经常会出现生产计划部门对采购部门和生产车间的计划失控的情况，而ERP的实施对计划的要求是需要加强的，同时需要为生产计划部门同销售部门之间的沟通提供各种便利条件。

　　技术质量部门和管理部门，更多的时候是为了前面的几个部门提供服务的，例如技术质量部门主要是提供一个产品或者零件的加工标准。技术质量部门在企业内部是作为一个标准的制定者和监督者的角色，在实施的过程中需要担负起物料和产品结构主数据的维护工作，但是提供的这些数据也需要根据项目的实施方针设置一些其他的属性，所以在ERP系统的实施过程中需要搭建起ERP管理部门同技术质量部门之间的快速沟通机制，这样才能确保项目实施过程中需要的物料和产品结构主数据能够按时整理完成。而对于管理部门，一般只有在系统实施相关的模块时才会有所涉及。

　　在ERP实施过程中的另外一类主数据就是往来单位，也就是通常说的客户和供应商，在实施的过程中也需要关注负责此主数据整理的部门。

　　负责ERP系统的实施部门需要根据自身的位置，充分考虑企业内部的强势部门，同时重点关注对实施进度影响大的环节，确保整个项目的顺利开展。

　　实施一个项目，往往需要项目推动者的迂回之术，在使用迂回之术之前就需要对各部门的利害关系有个初步的了解，这样就可以在实施项目的高压之下起到一个润滑剂的作用，避免项目的实施过程中碰到做多的阻力。

　　需要说明的是，企业中各部门的实际情况并不是完全如以上所述，在有些企业的销售部门可能只是一个摆设，因为产品的销售是通过其他渠道来开展的，而对于一些项目型生产的企业，项目经理的权力和地位可能会更高，这些需要因地制宜，灵活运用。

　　总的来说，有人的地方就要有人际关系，所以项目的实施者既要能够狐假虎威，又要能够具备一定的协调能力，平衡各方的关系，这样才能将项目实施好。