由于ERP项目涉及的内容十分繁杂, 包括观念的转变, 机制的转换, 业务流程的重组、实施方法、项目管理以及软件(顾问)公司的服务水平等一系列实际问题, 使整个项目具有涉及面广、难度大、周期长和系统复杂等特点。同时ERP实施的高失败率一直是业界的共识。但怎样才算ERP实施成功, 如何来衡量ERP的实施, 目前还没有一个统一的标准。本文将通过比较国内外常见的ERP评估方法, 按照ERP实施的生命周期, 分5个阶段提出评估ERP实施的方法和相应的指标, 并给出了ERP实施的综合评估模型。

　　1 ERP实施评估发展现状

　　ERP实施后的评价标准, 国外与国内都没有制定出工业标准, 在国外流行的评测标准有Oliver Wight公司推出的ABCD检测表, 美国的标准化研究机构Benchmarking Partners 的ERP项目评价体系。国内有国家信息化测评中心于2002 年制定的《中国企业信息化指标体系》。

　　1.1 ABCD检测表

　　最早的ABCD检测表由MRPⅡ的先驱者Oliver Wight于1977年给出, 共20个问题。这20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成3组。每个问题均以“是”或“否”的形式来回答。第二版的检测表扩充为25个问题, 且增加了一个分组内容：教育和培训。第二版的ABCD 检测表流传甚广, 使用也很方便。在上世纪80年代, ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充, 推出了第三版。其覆盖范围已不限于MRPⅡ, 还包括了企业的战略规划和不断改进过程。但第三版的ABCD检测表流传不广。第四版的ABCD检测表于1993年由Oliver Wight公司推出。这已经不是一个人甚至几个人的工作了, 而是集中了十几年来数百家公司的研究和实施应用人员的经验。这个检测表也已不再是几十个问题的表, 而是按基本的企业功能划分成以下5章：战略规划、人的因素和协作精神、全面质量管理和持续不断的改进、新产品开发、计划和控制过程。每一章均以简明的定性描述开始, 说明对于该章所考虑的问题,ABCD四个等级的不同的定性特征, 然后列出一些明细问题。对这些明细问题的回答也不再是“是”或“否”,而是按从0～4分打分。平均达到3.5分以上, 则认为该企业对于该章所考虑的问题达到了A级, 2.5分至3.49分为B级, 1.5分至2.49分为C级, 低于1.5分为D级。其中, 只有第五章是关于MRP/ERP实施和应用的。ABCD检测表的这种变化, 反映了各种管理思想相互融合的趋势。

　　1.2 Benchmarking Partners 评价体系

　　1996年, 美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners受SAP公司之邀, 对用户项目的投资回报情况进行了全面调研, 同时提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中, 包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等3个方面的内容。

　　1)项目驱动因素

　　通过对不同行业的研究, 现实的ERP项目主要有3种驱动因素。对于那些市场较为成熟、产品变化相对稳定的行业, 比如化工、半成品加工业等, 驱动它们实施ERP的原因在于业务成本的降低。对于那些产品急剧变化、市场高速增长的行业, 比如高新技术行业、电子行业等, 这些项目关注的是提高响应市场和技术的能力。对于那些综合性的集团型企业, 他们关注的是全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估, 实际上就是为整个项目寻找到了一个基点和一个总体目标。

　　2)事务处理指标

　　对于事务处理的评估, 可以分为战略性收益和经济性收益。战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益, 比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及新应用的基础架构等。经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益, 包括财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应链管理等。

　　3)关键成功因素

　　根据ERP项目实施的过程, 对关键成功因素的评估是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的, 其中又包含对每个因素具体化的衡量, 比如项目管理的衡量就有资源、团队、技能和管理, 高层支持有目标、活动等参与度指标,培训有费用、内容和时间, 管理改革有交流度、期望度、阻力和可见度等, 合作伙伴管理有角色、价格和经验等, 流程重组则有费用和时间。

　　该评估体系由3个层面构成, 即评估目标、关键要素、关键绩效指标。比如,“销售和分销”是评估的目标,“销售周期管理”、“订单履行”、“仓库管理”和“运输管理”是在行业中实现这一目标的关键要素, 而对这些关键要素, 必须有可量化的绩效指标来明确地进行衡量,比如“订单输入时间”、“及时交付率”、“最佳销售时间”和“询价周期”等, 这些关键绩效指标又有相关的行业基准和实施经验作为参考, 以帮助用户在实施过程中把握方向, 保证项目的成功。

　　1.3 中国企业信息化指标体系

　　2002年10月9日, 国家信息化测评中心在京举行了中国企业信息化指标体系论坛, 并推出我国第一个面向效益的信息化指标体系——中国企业信息化指标体系。

　　中国企业信息化指标体系由基本指标、效能指标和评议指标3部分组成。指标体系参考了国内外数十个方案的优长, 集中了专家的智慧、心血, 创造性地提出了从效能上评估企业信息化水平的新方法。该指标体系第一次将“建设有效益的信息化”的要求以评价指标的形式落到实处;第一次提出从效能角度, 从适宜度、灵敏度等多个方面, 全面评估企业信息化水平并提供解决方案的咨询。

　　中国企业信息化指标体系的推出, 可为企业信息化具体实施提供切实的帮助, 也为政府了解企业信息化状况和进行相关决策服务, 它将对正确和客观地评价中国企业信息化水平, 引导企业信息化建立在有效益、务实的基础上产生重大影响, 是企业信息化的决策依据, 也是颁发企业信息化水平证书的测评依据。作为企业信息化效能评价的基准, 指标体系将对标杆企业采集标杆值, 作为评价参照。“标杆企业”是指在同行业、同规模、相同发展阶段情况下与其他同类企业相比, 在信息化方面有某些特色、有相当的先进性的企业。其作为要素用来构造“标杆值”表, 以此为主要刻度, 来计算、判定企业的信息化水平。“标杆企业”是企业信息化进程中的重要品牌资产, 标杆企业的系统和模式将被列为示范样本, 将得到更多的国家级专家的关注和指导, 得到信息化服务商及各个方面更多的支持和服务。2004年7月15日, CECA国家信息化测评中心公布首批21家“中国企业信息化标杆工程”标杆企业名单。2005年1月15日发布了2004年度中国企业信息化500强调查活动结果。此次活动以中国企业信息化指标体系为统一尺度, 对中国企业信息化水平进行了广泛测评, 从数千家企业中评选出信息化建设取得显著成效, 具有良好的发展创新能力和一定规模的500家优秀中国企业。

　　2 基于ERP实施生命周期的评估方法

　　一般来说, ERP项目效益评估, 往往是在ERP系统上线后半年以上才进行的。但大多由于事后的评估缺乏历史数据而使可比性差, 为此我们认为ERP项目的评估应覆盖整个ERP的实施生命周期, 并提前于ERP项目的启动, 滞后于项目的收尾。

　　首先企业在决定投资ERP之前, 根据基本的期望值建立评估指标, 并进行现状评估;在ERP系统确定后一方面要进行ERP选型评估, 同时参照系统对实施团队进行人员评估;当差异确定及未来业务蓝图设计完成时是ERP 、实施的一个重要里程碑, 这时要认真的进行业务蓝图评估;系统测试和上线后要分别进行系统测试评估和功能实现评估;上线运行的支持阶段大多需经历一个熟悉、磨合和初步改善的过程, 这时要进行ERP使用和知识转移评估,确定相关验收事宜;随着项目的结束, ERP 、进入了日常运作阶段, 经过一段时间的考验, 系统稳定后需对照系统实现情况完善评估体系, 并进行ERP实施应用后的评估。

　　这种分阶段评估的方法, 可以更有效地发现问题,明确方向, 保证项目的成功。同时为了保证评估的客观性及避免时间的冲突, 引入第三方( 监理) 是很有必要的, 第三方在ERP实施评估中将起主导作用。

　3 ERP实施评估的综合模型

　　系统的输入除了数据输入I外还依赖于环境变量E。其中数据输入I分为两大类：即静态数据和动态数据, 也可称为基础数据和事务数据。静态数据是指开展业务活动所需要的基础数据, 如物料基本信息、客户、供应商数据、财务的科目体系等。其特点是它在整个数据的生命周期中基本保持不变, 同时它是动态数据的基础, 公司所有业务人员通过调用静态数据来保持同一数据在整个系统中的唯一性。动态数据是指每笔业务发生时产生的事务处理信息。例如销售订单、采购订单、生成指令等。动态数据按照时点来分, 又可以分为期初数据和日常数据。其中上线时点的数据对ERP上线前的数据准备尤其重要, 它代表系统在期初上线这样的时间点上, 公司动态数据的当前状态, 我们称其为期初数据(或者称为初始数据)。期初数据既包括上线时点所有物料库存的数量、金额, 财务科目的余额, 也包括那些未完结的业务单据, 像未交货的销售订单、未付款的采购订单等。ERP上线后, 系统里的数据是不是能够反映现实情况, 就要看期初数据能不能及时准确地录入系统了。数据不准确将导致“进去的是垃圾, 出来的也是垃圾”, 不准确的数据将导致产生无效的系统。环境变量E 是系统运行的基础, 包括机房、办公等场所和计算机、网络等硬件设备, 要从性价比来考虑系统的安全、稳定和高效。

　　ERP实施评估的核心是系统实施满意度Q的评估, 这包括4个方面：业务流程Q1、系统集成Q2、KPI数据Q3、工效学Q4。

　　1)业务流程Q1主要评估其合理化程度, 实施ERP前的企业组织一般是职能性的组织结构, 这种组织结构造成信息流是条块分割的, 不利于信息流的传递与共享。然而ERP系统采用的是流程性的数据信息流,像水一样的信息传递方式, 是直线性的, 是用数据库来保存企业所有数据信息的, 这样的话ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组, 因此, ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化, 实现产、供、销业务流程的直线传递,从而提升企业对市场的响应速度,改善客户满意度。

　　2)系统集成Q2是衡量系统运行的集成化程度, 这是ERP系统的精髓所在, 也是成功应用最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统, 其核心是对企业的产、供、销整个“供应链”进行整合, 通过软件的应用实现企业内部不同部门之间以及企业之间的信息资源的整合, 通过信息的实时传递使企业及时做出决策。为实现此根本目标, 对ERP系统的最基本的要求就是通过系统运用,实现集成化的应用, 消除不同部门间或企业间的信息孤岛, 建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

　　3)KPI数据Q3目的是进行绩效的监控, 利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的KPI决策模型, 及时反馈和纠正管理中存在的问题。为企业的管理改善提供可持续性的服务。

　　4)工效学Q4主要评价系统的操作性。ERP软件的最终目的是让企业的广大职工都能够使用, 所以可操作性如何是项目成功与否的另一项重要指标。企业的大多数使用者, 尤其是一线的职工, 计算机的水平都不会太高, 如何让软件具有很容易操作的界面, 让普通的职工也能够使用软件来操作, 确保每一位使用者都能够方便快捷地使用ERP 软件是项目成功的重要条件。

　　5)对ERP实施评估的满意度Q的评估目的是要确定系统优化W的措施。ERP项目是企业赖以发展的长期投资项目, 绝对不是消费型项目, 所以项目是否能够伴随着企业的发展而持续得到系统优化应用是评估项目成败的另一项重要指标。系统优化W包括升级、功能的扩展、客户化等几方面。

　　4 结束语

　　ERP实施评估既是对过去做出的ERP投资决策以及ERP项目实施工作的回顾和分析, 也是为了清晰地思考下一步怎么做, 以便在ERP的不断深化和应用中获得越来越多的利益, 从而从ERP当中得到越来越多的切实回报, 这对企业实施ERP是非常重要、不可缺失的。