产生企业需求盲目性的原因有很多，而最直接的相关因素是企业实施ERP的动因。导致项目失败的动因是“让我做”，而不是“我要做”。

一、ERP实施成功率低怪圈的形成

　　1.企业需求的盲目性

　　产生企业需求盲目性的原因有很多，而最直接的相关因素是企业实施ERP的动因。导致项目失败的动因是“让我做”，而不是“我要做”。

　　我国企业实行信息化最大的推动力来自于国家政策。政策的宣传以及资金上的扶持使企业认识到了实施ERP的迫切性，但大部分企业对于ERP可以帮助企业解决什么问题及如何解决问题缺乏认识。甚至有些企业实施项目是为了政绩工程或报项目圈钱，而忘记了在巨额投资前的怀疑和审视，忽视了ERP自身的作用条件和适用范围，也就没有对企业需求的反思。任何企业投资实施ERP项目都应该根据自己的战略意图，对其进行评估和选择，以使项目能够充分符合企业的战略取向。企业需求的确定性，是项目成功的基础。

　　2.ERP软件技术上缺乏柔性

　　一套成熟的ERP软件，它的底层是高度集成化的设计，系统各模块间的数据关联和共享非常彻底。这一特性决定了软件的相对稳定性的同时也说明了软件功能的固定性。而对于要上ERP的企业而言，管理基础和运作模式千差万别。虽然企业在选型之初讲到二次开发的需求时，几乎所有的ERP厂家都会给予肯定的回答，但肯定的态度远没有对原有产品那么有信心，他们只是寄希望于企业在实施的过程中能逐步接受替代方案，而很少会将二次开发纳入日程。因为他们知道，高度集成的软件牵一发动全身，对系统软件底层的修改所带来的产品的稳定性、BUG出现的频率、软件维护等方面的问题是不可估量的。这就引出了相对刚性的ERP软件如何适应不同企业柔性管理需求的问题。企业因要迎合ERP某一方面的功能而被迫不得不放弃明显是简、明、畅的原有的工作方法。在得失之间进行取舍，方面增加了实施ERP在企业方的人为的阻力，另一方面，因企业被迫舍弃的功能，使对ERP实施效果的评价大受影响。

　　3.企业管理层对ERP缺乏认识

　　企业管理层对ERP认识上的不足，直接导致管理决策与ERP日常业务脱节。在激烈的市场竞争面前，企业领导虽然认识到信息化的迫切性和必然性，但因领导的日常工作职责所在以及ERP带有明显的IT专业色彩，企业的中高层领导很少主动去揭开ERP的面纱。而ERP的实施却是对传统的管理理念和管理方式的深入变革，这种变革同时也是一场权利的再分配。标准化的系统管理必然剥夺一部分原来人为掌管的权限，对原有权利体系重新进行整合。因此通过ERP的实施所带来的变革本应是自上而下进行推动的，但实际情况却通常是因中高层领导对ERP的功能不了解，在已实施了ERP的部分仍延用传统的管理方式下达工作指令，不但未推进项目的进程，反而因领导的号召性作用，使好不容易已开展的工作遇到了强大的阻力。

　　4.ERP供应商的功利心理

　　我们都知道，ERP是融入了当今世界先进管理思想的软件系统，其核心是管理。作为ERP主要用户的广大中小企业在管理上与世界先进水平存在着相当大的差距。IT生产力悖论表明，能力的形成是一个长期积累的过程，不可能通过大量投资，在短期内获得质的提高。ERP的应用虽是对管理的提升，但决不是建立在空中的楼阁，它需要一定的管理基础作为支撑。ERP实施的基础能力包括人员基础、文化基础、管理基础、组织基础、IT应用基础以及设施设备基础。每一项基础能力的提高都不是一朝一夕的事情，有些能力甚至决定着ERP实施的成败。

　　对于企业用户而言，ERP是带着神秘光环的，他们对ERP有着莫大的预期。有的企业甚至在内外交困的窘境中抽调资金，希望借力ERP扭转乾坤。事实上，企业在上ERP之前首先应明确阻碍企业发展的瓶颈，同时要提出“ERP的实施有助于解决瓶颈问题吗”?ERP厂家和有丰富实施经验的ERP供应商有义务来回答企业这一至关重要的问题。但因ERP供应商的功利心理，在企业选型时，供应商大都对企业对ERP神化的心理保持一定程度的咸默，而到了实施阶段，才反过来责怪企业基础差，对ERP的要求不切实际等。企业在对ERP进行初始规划时没有得到确切的指点，到了实施阶段才开始为薄弱的基础能力补课，必然会导致ERP的实施周期过长甚至是无期，结果只能草草收场，以失败告终。

　　二、ERP应用的理性回归

　　1.要深刻认识ERP，将ERP的应用回归到提升管理的本质上来

　　ERP实施成功，是企业和ERP供应商共同追求的目标。企业埋头于项目的实施，为ERP的导入不遗余力，间或抬头看时，却发现迷失了方向：企业到底在追求什么?是在忙于将ERP软件中的大部分模块用起来?是争取在规定的三个月实施期内将系统上线?ERP的应用，应重在对管理的提升。ERP对管理的提升主要体现在三个方面：(1)ERP的成功上线是建立在一定的基础之上的，包括人员基础、文化基础、管理基础、组织基础、IT应用基础以及设施设备基础等，ERP的上线准备，即是管理提升的第一步;(2)ERP是通过流程来实践先进的管理思想，流程的梳理或称流程再造，即是提升管理的第二步;(3)系统上线后通过流程的正常运作，将制度固化为员工的工作习惯，是提升管理的第三步。企业在实施项目时，应将重点放在以上三个方面，力图扎扎实实地练好内功，切勿贪大求全，不能急也不能等。为此，企业应选择可扩展，灵活性好的软件，条件成熟一块上一块。只要企业在ERP管理思想的指导下，使管理逐步得以提升，企业终会一步步实现全面提升企业管理的最终目标。

　　2.企业实施ERP的八字方针

　　我国着名的ERP专家陈启申教授指出，企业在实施ERP过程中，要做到“知理、知己、知彼、知用”，我们将其称作企业实施ERP的八字方针。

　　(1)知理：管理层必须做到“知理”，即对ERP的工作原理有一个正确的认识，完成现代管理思维方式从认知到接受再到主动应用的转变。只有这样，ERP的应用才能从“让我做”转变为“我要做”。

　　(2)知已：是有效实施ERP的重要前提。企业在做需求分析之前要做企业诊断，要知道自己存在什么问题。在知理的基础上，就可以分析出ERP与企业当前所存在的问题是否对症。即使对症了，还应判断企业当前是否具备上ERP的基础条件，否则即使是一副好药，也会因用料太猛，使企业这个病躯经受不住巨大变革所带来的冲击。

　　(3)知彼：企业要对供应商的产品和合作伙伴有足够的了解。企业应了解ERP产品所适用的行业类型，特别要明确ERP产品功能与企业所追求的核心业务是否相符。合作伙伴在本行业实施的成功经验、实力、产品是否存在版权纠纷等，都是要了解的重点，但和企业联系最密切的，是实施顾问。顾问的能力固然重要，但没有高度的责任心驱使，企业是不会在顾问那里受益的。其次，顾问的稳定性对实施周期也有很大的影响。

　　(4)知用：是指企业能对ERP产品的正确应用。只要ERP成功上线的其他条件具备了，各岗位人员对ERP的操作并不难掌握。但正确的使用还应包括：各项基础数据的日常维护，特殊业务的应变处理，流程执行情况跟进，企业如何正确利用系统提供的数据进行管理决策，流程或程序如何根据企业发展的要求进行适时调整等。这些都是项目的后续工作，后续工作伴随着ERP应用的终身，只有后续工作做好了，企业才能真正从ERP的应用中取得实惠。

　　这八字方针是企业破解ERP怪圈的法宝。

　　三、结语

　　ERP实施率低怪圈的形成有企业的原因，也有ERP软件技术和ERP供应商的原因。企业作为ERP实施主体，其主动参与的意识和如何参与的行为是ERP实施成功的关键。只要企业能充分认识到ERP实施的本质是对管理的提升，扎扎实实练好内功，把握知理、知已、知彼和知用的八字方针，企业就会突破怪圈，一步步实现全面提升企业管理的最终目标。