面对日益激烈的竞争，中国的企业管理模式正从原来的粗放型向精细化和系统化转变，绝大多数企业已经清楚地认识到自身传统管理模式与现代经营方式的差距，并努力寻求优化管理模式的途径。其中，大力进行信息化建设，引进先进的管理软件ERP进行管理，不仅是一条公认的提高管理效率的有效手段，同时也是迎接新经济挑战的必要技术基础。

　　民营企业在中国占有举足轻重的地位，它的发展成功与否在很大程度上决定着中国改革开放前进的步伐。民营企业要获得成功，就必须在管理上下功夫，而ERP正是民营企业获得高效益的管理工具。民营企业是中国改革开放以来产生的私有化企业，这类企业包括传统的乡镇企业及国企转制的企业，在经营上自负赢亏。不断追求管理进步、提高市场占有率、提高客户满意度、扩大企业影响力、不断挖掘企业资源、少投入高效益是民营企业成功的基础。ERP管理是民营企业实现以上追求必不可少的管理工具。

　　在经历了十几载的艰辛努力后，我国终于在2001年11月正式加入WTO。这对于近年来在国内蓬勃兴起的民营企业来说，的确是机遇与挑战并存。

　　面对市场上各种信息化解决方案，知识和经验都较为缺乏的企业，往往会觉得如同雾里看花，不知所从或者草草决定，从而大大影响信息化项目的实施效果。很多企业就是因为前期选型工作的失误而导致ERP项目实施的失败。

　　针对这一问题，笔者根据自己长期以来在企业中对ERP软件选型的经验，和网友们分享一下企业尤其是中小型民营企业在ERP选型的过程中应该着重考虑的一些因素。

　　ERP选型前要考虑的因素

　　在选择产品之前，首先应该了解一下市场的总体状况，从而可以根据自己企业的需求缩小其选择范围。目前国内的ERP产品市场可以说是两级分化，大体上分为高端市场与低端市场，即大型ERP产品市场与中小型ERP产品市场。高端市场基本被一些世界级的软件所占据，有著名的“JPOBS”集团(J.D.EDWARDS，PEOPLESOFT，ORACLE，BAAN，SAP)。低端市场则呈现国内软件与国外软件势均力敌的局面。国内知名的主要有：开思、金蝶、用友、利玛、天心、金思维等;国外则有QAD，FOURTHSHIFT，SYMIX，SCALA、MACOLA、MRP9000、LILLY等。

　　必须引起注意的是，国内软件并没有严格区分出高端和低端的代表，而国际大型软件由于高端市场的饱和，纷纷向中小型市场和民营企业转移，特别是在价格上体现出了很高的弹性。

　　但一般来说，大型软件中存在着很多超出中小型企业和民营企业实际管理需求的过分复杂的操作流程，对企业资源基础的要求较高，实施难度和风险都较高，所以选择时必须慎重考虑。

　　立项前做好明确实施“标准”

　　面对当今市场各种产品鱼龙混杂的局面，该怎么维系市场的良性循环，并结合各种层面的不同需求来制定相应的规则，促进市场走进互惠互利的发展道路上来，是我们国家在实施信息化当前所面临的问题之一。

　　在ERP项目立项之时，一定要对项目作一个明确的定位，实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。

　　目前，国内对ERP系统的讲解很多，但是大都没有标准，市场上关于ERP的各种书籍更是数不胜数，但是，都是各家持各家的观点，其中，有的是以宣传某个产品为内核，带有一定的商务倾向;有的偏重于IT，没有把IT同管理结合起来;更有东拼西凑抄袭者，没有独创新意。

　　从目前国内一些出版物在一些基本论点的提法上，由可以看出对ERP的理解还存在不少差异，例如：对ERP各个子系统之间的关系上，提出了“相互独立”这样违背信息集成的错误观点;在选型问题上，提出诸如“信息化应该从规划开始而不是从需求开始”这类的模糊观点，很难起到正确指导的作用。有的出版物把一些本来不够ERP基本要求的管理系统，也冠以ERP的头衔……。这些都会对企业在ERP应用上，产生不良影响，不利于我国ERP事业的健康发展。

　　从软件商的角度来看，一些发达国家多数大型主导企业ERP市场逐渐饱和，于是开始把注意力放在中小企业，以扩大软件销售的市场。但是，不要孤立地看待中小企业信息化。从供需链管理的角度来看，中小企业是供需链上的一个不可或缺的环节，如果供需链上的主导企业实现了信息化，而它的上下游合作伙伴还没有实现信息化，就谈不上真正意义上的供需链与供需链的竞争。一些主导企业实现信息化管理以后，必然对它的合作伙伴提出信息化的要求，因此，中小企业信息化是一个必然的趋势，否则，会失去在产业链上的竞争优势。

　　笔者认为，ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以企业管理系统的再思考和不断完善为主线，而不是将现有管理模式、业务流程、作业方式甚至习惯的计算机实现为主线。

　　中小企业或民营企业必须要制定ERP标准，需要准确定位，在正确思想指导下，“标准”才能起到实实在在的作用。

　　明确企业自身的需求

　　在正式选型之前，应该对企业自身的需求有个大致的了解，即对自己的企业作一个整体的评估和自身的实施基础，然后再确定选择的方向，如：大型系统还是中小型系统?国外产品还是国内产品等。以下笔者根据自己的经验做一个参考建议。一般来说，中小型民营企业，如果不是在管理上已经形成固定模式的话，应仍以中小型软件为主要考虑对象。

　　对于仍处于起步阶段的或者希望通过ERP改进企业管理的中小型民营企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国外的中小型软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要;如果业务重点在进、销、存和财务总帐方面，则国内软件已经具备能力，且国内软件具有本土化和易于维护的优点，不失为一种较佳的选择。

　　首先分析企业自身所处的竞争地位包括影晌企业竞争的主要因素和对企业管理信息系统进行总体规划及分析建立ERP系统的必要性和时机。其中，前者首先要从长远经营战略出发，分析与主要竞争对手之间的差异并找出影晌竞争力的主要因素，例如是产品结构适销不对路，设计周期过长还是技术落后、质量无保证，针对不同情况对诊下药。后者主要考虑企业今后发展，同时考虑企业目前的管理水平、人员素质等分步骤、分阶段实现企业的信息系统。

　　其次企业在统一了建立ERP系统的必要性后，结合现有工作和信息流程所出现的问题，对每项工作做出处理或解决之道，再归纳出对软件功能和系统配置的要求。它包括诸如：企业的销售生产环境，多数是混合型环境;企业组织，法人地位，财务关系等;本企业特点对ERP功能的特殊要求。这里包括的内容甚多，如：工艺固定的话能力计划作用不大;有立体仓库需要自动仓储系统(AS/RS)接口;需实时采集现场数据，软件须有与现场设施建立信息交换的接口等等。

　　在选择方向确定后，就可以着手对ERP供应商们提供的软件和服务进行评价。软件评价的标准主要有：软件产品的功能，即产品是否能满足企业管理上的需求、满足到那种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案;软件产品的成熟程度等。

　　可以考察公司的发展历史、拥有的客户数量，在可能的情况下测试一下供应商提供的演示版。在特定的阶段最好到达供应商以前客户的工作现场实地考察一下，了解其实施的背景、基础、过程、遇到的问题以及目前的运行状况、适用性及稳定性等情况;产品的可扩展性。

　　软件的扩展性体现在三个方面：灵活、完整的解决方案，企业可以根据自己的需要分阶段、循序渐进地选择从简单生产到复杂生产的控制系统;集成化的企业级综合解决方案，在采用现有解决方案的基础上，企业可很容易的扩展到电子商务、办公自动化、客户关系管理、供应链管理等系统的综合应用，并且所有这些解决方案都是无缝集成的;二次开发平台，在项目实施和运行的过程中，可随时把自己的各种独特应用增加到系统中去，使用简便，易维护，并且没有系统升级等的后顾之忧，能否提供稳定可靠的二次开发能力是ERP项目导入成功与否的关键因素之一。

　　还要考虑系统的人性化程度。如视窗操作，图形化的功能界面(如：图形化流程定义、权限设置、物料清单、报表查询系统等)，与桌面主要应用系统的集成(如Office套件、outlook/exchange等邮件系统的集成等)，方便的界面和菜单设计功能，工作流的操作界面等。

　　除此之外还需要对软件服务商进行评价。

　　首先，服务商能否准确把握和描述企业应用需求;企业的需求是将来实施项目的范围，这一范围的界定准确与否，直接关系到将来实施的成功概率，而此项工作单纯让企业完成不现实，因为企业只熟悉自己的问题但是如何与软件结合，他们很难描述清楚;相反单纯让服务商完成也不现实，服务商只熟悉自己提供所能提供的IT服务，很难在短时间内充分了解企业的业务问题，所以这项工作需要双方配合，将企业的业务问题充分描述清楚的前提下，让服务商翻译成可以用IT技术实现的软件系统功能，这样才能准确定义将来的ERP项目的范围，否则如果在项目开始实施之后再逐步完善项目的范围，就会导致双方都不愿意增加投入，最终导致项目半途而废。

　　这正是我国很多ERP项目实施失败的主要原因之一。希望服务商和企业双方都要引起高度重视，务必在项目正式开始之前准确描述和把握企业的需求，界定项目的范围。并且务必要将项目的范围明确写到双方的服务合同中。

　　其次，服务商能否结合软件功能和组织软件实施;软件服务商的基本职能是要结合所提供的软件的功能，组织企业的项目小组的全体成员完成软件在企业中的实施工作。此过程是漫长的而且双方的配合程度如何决定着项目实施的进度和能否成功。有经验的软件服务商都会总结出自己的一套实施方法论，在有效的实施方法论的指导下，双方对项目会有准确的分工，双方在各自的时间内完成各自的工作，并提交工作报告，双方不断的签署确认项目的进度文件，确保项目能够按照既定的规划成功实施。

　　再次，软件提供商是否组织企业实施人员进行培训。其实在具体的实施过程中很多情况是由服务商提供高层和中层培训的，有的基层培训也由软件服务商提供，这点国外的软件较多，国内的软件大多是由软件公司自行提供培训。

　　是否负责系统正常运行后的运行审查。实施一个ERP项目结束后，服务商还有义务负责系统的验收和性能的评估，我个人认为现在很多ERP项目之所以失败，是因为在一开始我们就没有确定项目实施的验收目标，只是在企业的某些领导的心目中有一个期望值，而真正的实施结果可能远远不能达到他的想象，所以就判定为失败了，所以在项目实施结束后一定要进行项目验收，对照起初双方制定的目标，如果基本达到了预期目标，就标志项目成功了，否则，要找出差距，和失败的原因，以便于改进工作。

　　第四，软件服务商的售后服务。软件系统作为企业引进的新事物，在与我们企业融合的过程中必然有一个磨合期;而软件本身作为一种工具，无论国外的软件、国内的软件，都有不足的地方，即时、完善的服务是企业软件系统正常运行。

　　最后，系统实施的文档体系。系统的文档建立和保存是保证整个项目成功实施效果的重要环节。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好保证实施效果，而且即使公司出现人员调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险。

　　总结

　　实施ERP是一项复杂的系统工程，在实施过程中，效益会不断体现，而且是无止境的，但是中小型民营企业要体会这些得益必须不断改进管理理念，接受ERP不断改进的观点。特别是企业的决策者，必须清楚ERP的成功率与企业高层领导的支持力度是成正比的，而且还应该清楚ERP是企业日常管理的辅助工具，ERP实施的成功，永远是管理进步的开始。

　　ERP项目实施的关键在于企业要有较为明确的实施目标以及远景规划，从管理工作及项目型工程的角度来组织，而不是简单的软件采购行为。

　　对于国内大多数中小型民营企业来说，由于资源和经验的缺乏乃至认识的不足，要做到企业信息化的一步到位绝非易事，但起码企业高层要给予足够的重视与支持，这是ERP项目成功实施的最基本要求。