为什么ERP系统发展到现在，仍然有这么多的中小企业上了ERP项目效果不明显，甚至以失败告终呢？笔者分析了很多案例，最后总结了其中几点原因是ERP上线不明显的致命死穴，希望能够通过这篇文章，对提高ERP项目在企业中的实施效果有所帮助。
ERP上线不明显的十大致命死穴：1、治标不治本；2、挑软柿子吃；3、没有找到合适的突破点，项目进展缓慢；4、新的需求无休止的涌现，导致项目计划不断的变更；5、不重视基础数据，项目无功而返；6、过多的二次开发，让项目积重难返；7、摊子铺的太大，项目很难收网；8、不重视经验的积累，企业要重复为此交学费；9、不懂得取舍，鸡肋功能越来越多；10、不注重内容人才的培养，让项目原地踏步。
死穴一：治标不治本。
俗话说，斩草不除根，春风吹又生。笔者发现，现在很多中小企业，都因为这种“治标不治本”的因素，导致了ERP项目实施效果不好，甚至导致项目失败。
一是没有彻底摆脱手工作业的坏习惯。笔者公司有一家客户，他们是纯接单生产的企业。照理来说，这种生产模式的企业，在订单管理上应该是比较轻松的。但是，事实上不是如此。主要的一个原因是，订单比较急，难于处理。如这家客户接受某个客户的订单，一张订单中有五个产品，而其中四个是老产品，一个是新产品。由于新产品需要确认价格、建立品号信息、组建物料清单等等，所以需要比较长的一个过程。可是这订单又比较急，由于品号信息不能够及时建立，所以这张销售订单也不能够及时下发。在这种情况下，生产部门与采购部门就在没有销售订单的情况下，手工开立生产订单与采购订单。这个操作习惯就是他们手工作业的时候留下来的一个恶习。
其实，遇到这种情况，在系统里也是比较好处理的，把这张订单在系统里分成两张订单即可。但是，他们已经习惯了以前的手工处理方式，所以，在ERP系统中仍然沿用以前的那中不合理的方法。在接单生产的企业，若无销售订单而安排生产或者采购的话，则会产生一些不良的连锁反应，如后期不能够根据销售订单来追踪订单执行情况等等。这些不良反应在这家企业中当然也存在。
二是没有根据ERP系统的特性来改善作业方式。如对于进货检验来说，一般要求先检验后入库，如此的话，才可以最大限度的防止原材料不良品进入生产线。但在实际工作中，由于检验往往需要花费比较长的时间，司机等不及。所以，一般情况下，仍然是走“先入库、后检验”的处理方式。可是，如此的话，当企业订单比较急的时候，某些人员就不会管这原材料有没有检验过，会向仓库“抢”原材料去生产。有时，企业的生产部门就等在仓库门口，供应商送过来的货还没来得及入库，他们就直接拉走了，更不用说是检验了。在ERP项目中，若一定要求用户“先检验、再入库”可能是有点苛求，但是，在产品质量越来越重要的今天，企业对于“ 原材料质量合格”的要求也越来越高。其实，在ERP系统中，可以做到这一点。如笔者在给一家家电企业设计流程的时候，就在仓库设计中，模拟出一个“待检验仓库”。供应商来料若不能够及时检验，则先把原材料录到“待检验仓库”，这个仓库中的原材料，是不能够通过领料单直接领取。等到质量部门检验合格之后，这个仓库中的材料又被转移到“原材料”仓库。如此再结合“不能负库存出库”的功能，就可以保证在生产线上的材料都是检验过的，至少在系统中认为其已经检验完毕。如此的话，对于提高产品的质量，具有很大的帮助。
三是权限设计的比较混乱。在手工处理阶段，人治化现象比较严重，最突出的反应就是权限管理上的混乱。如在手工下采购订单的时候，采购员自己审核自己的采购单；又或者仓库人员，根据自己的心情来决定订单超收数量的处理，等等。由于在实际管理中，没有做好这方面的工作；当ERP项目上先后，这些毛病需要根治的话，企业往往需要通过有效的流程重组才能够完成。但是，这正是企业所忌讳的。企业在EPR项目实施过程中，往往希望通过“改良”的方式来解决权限上所遭遇的问题，尽量不要对现有的利益分配产生多大的影响。但是，这种“改良”的模式，是治标不治本，不能够从根本上控制好作业的相关缺陷。或者说，不能从根本上实现“人治”到“法治”的转变。
正是因为如上这些原因，所以，企业在ERP项目上线后，很多问题看起来好像是解决了，但是，其实是治标不治本。一些问题都暂时被掩盖了。当问题出来时，由于ERP流程作业具有一些连锁反应；反而造成的后果会比手工作业要大的多。所以笔者建议，在ERP项目的实施过程中，不能够治标不治本。
死穴二：挑软柿子吃。
这个季节，正是柿子上市的好时节。昨天，我刚从市场中买了一斤的柿子。不知道大家在买柿子的时候，有没有发现，我们挑柿子的时候，往往都是挑软的吃，因为软的甜。
很多企业在ERP项目的过程中，又犯了“柿子挑软的吃”这个毛病。在企业上ERP项目之前，可能如“销售订单下单”等一些简单的作业，已经管理的非常的不错。所以，在ERP项目实施过程中，他们的重点也就放在了这些流程的管理上，因为不用吹灰之力，就可以把这些已经深入人心的流程在ERP系统中实现起来。而会把一些硬柿子放在一边。如此的话，就能够在最短的时间内，把ERP项目上上去。这看起来，对于企业与我们实施顾问来说，都是一件好事情。企业项目组可以向企业请功，而我们实施顾问业可以圆满结束任务，会公司等着拿项目奖金的。
但是，这对于企业来说，是非常不利的。我们至所以花个几十万、几百万上个ERP项目，不光光是为了管理已经完善的流程；企业管理者更重要的目的是希望通过 ERP系统让企业的管理水平更上一层楼，能够解决一些管理上存在的弊病。可以企业项目组成员在实施项目的时候，一味的挑软柿子吃，则企业现有管理中遇到的一些问题，可能都没有解决，从而导致了ERP项目不能够达到预计的效果。
如笔者以前有一个客户，他们为了赶项目的进度，在项目实施的时候，碰到一些问题就暂时放放。如对于仓库超收管理、交期控制等一些对企业来说利益比较大的流程都被搁在了一边。结果呢，ERP项目是暂时上线了，但是这个ERP软件只是一个简单的记帐软件，对于流程的控制，一点都没有。如仓库部门在没有采购单的情况下，也照常收货；即使供应商提前一个月送货过来，仓库也照收不误等等。由于在ERP系统中缺乏这些控制，使得企业的管理水平很难有所改善，企业这几十万的软件投资，估计就这样打水漂了。其实，对于实施顾问来说，轻轻松松的可以完成项目，他们也就乐得轻松。
所以笔者觉得，企业在ERP项目的实施过程中，自己要把好关，不要“柿子专挑软的吃”。
如在单据的管理上，要注重单据之间的连接性。在ERP系统中，为了解决手工作业中单据管理的混乱，提供了一些比较严格的控制手段。如在仓库进行收货的时候，仓库必须在有采购订单的情况下才能够收货，并根据采购订单的数量与交期进行超收数量与交货日期的管理控制等等。若这方面可以控制的好的话，则可以很大程度上改善仓库的管理水平。不过，在实际工作中，笔者发现大家往往觉得采购与仓库时两个部门，难以协调为由，把它当作一个硬柿子，丢在一边。但是，笔者认为，解决这个“无单采购”以及“交货期”管理上的难题，可以给企业带来比较明显的收益。所以，单据之间的相互关联，在ERP项目实施过程中，企业一定要严格的实现他，而不能因为它比较硬，就放弃了。
如在流程的管理上，要注意部门之间的配合。由于部门之间存在着一些复杂的利益团体，所以，在制定部门内部流程的话，可能会比较简单；但是，若流程跨部门了，则处理起来可能就会比较麻烦。如在客户信用额度的管理上，需要销售部门与财务部门紧密配合才能够见效，是一个典型的跨部门配合作业。但是，我有一个客户知道这个作业的重要性，可以保障企业现金流的安全性。可是，这家企业销售部门推给财务部门，而财务部门则推给销售部门，大家像推皮球一样，谁也不愿意来啃这个“硬柿子”。结果等到ERP项目都快运行一年了，还没有人负责来吃这个“硬柿子”。
所以，笔者认为，在ERP项目过程中，不能因为“柿子比较软”，大家就都去抢着吃。作为企业的ERP项目管理员，应该有这个能力，能够评价流程的重要性与问题的急迫性，必须根据对企业价值的不同来区别的对待相关的流程与作业，而不是简单的根据这个作业或者流程实现起来是否方便为标准进行ERP项目的实施。若不这样的话，即使企业ERP项目成功上线了，但是，一些对企业可能带来比较大收益的流程与作业，都没有实现，则ERP项目的效果也就会大大的打折扣了。
死穴三：没有找到合适的突破点，项目进展缓慢。
俗话说，一鼓作气，再而衰，三而竭。在ERP项目中，最担心的就是项目不能马上进入状态，不能在最短时间内取得阶段性成果。
实话说，无论企业先期工作做的多好，企业文化有多么的先进。在推进ERP项目的时候，员工对于ERP系统的阻力是很大的，因为他们担心EPR系统会改变他们即得利益的分配；老员工会担心上了ERP系统之后失去了他们的经验优势；普通原则则会担心会增加他们的工作量等等。而在项目初期，员工的工作量确实会成倍的增加，这更加加大了他们对于ERP系统的排斥心理。所以，若不能够在短时间内让企业员工感受到ERP系统带来的益处，或者至少要让他们能够相信ERP 系统可以给他们带来额外的利益的话，则这个排斥心理会越来越大。即使可以通过行政命令来压制他，但是，作用也有限；最重要的时候，项目相关工作的质量无法保证。
所以说，我认为无论是企业还是项目外部实施顾问，若不能够在短时间内找到突破点、打开局面的话，那对于这个项目来说，难度会越来越高。故笔者认为，这是ERP项目的第三个死穴。
不过话说过来，在项目起初的时候，给员工一些“奶糖”吃吃，让他们感受一些ERP系统的优异之处，这也不是什么难事。如笔者在给企业实施ERP项目的时候，就常常会寻找用户迫切关心的问题当作项目的突破点。先用这些问题来收拢人心。
如我在给一家电动工具实施项目的时候，笔者发现销售人员很关心一个返单的问题。也即是说一些老客户会下一些重复性的订单，这些订单数量不少很多，但是产品却不少，一般都在一百个以上。而且，一般一个月就会下一到两次左右。若每次下订单的时候，都要手工输入的话，那明显工作量会很大。而以前用Excle表格做的话，只需要整张订单复制粘贴即可。他们担心上了ERP系统之后，这个工作工作会比他们先前的麻烦。我了解到这个情况后，就告诉他们系统中有一个订单复制功能，只需要在ERP系统中先做好一张订单的模板，然后就可以根据这个模板来生成销售订单。其订单中的产品跟模板中的一模一样。若实际订单根模板订单不一样的话，还可以做一些修改。同时，也可以从其他订单中复制。所以，利用ERP系统来处理这种返单的话，会比Excle系统更加的方便。而且，我还让销售人员亲自操作系统，让他们消除这个疑虑。通过这些努力，我就可以让销售人员打消他们的顾虑，就可以取得他们对于项目的支持。
类似的例子还有很多，要这么做难度也不是很大。现在的困难就在于实施顾问需要“火眼金睛”，能够发现这些用户担心的问题，把他们作为突破点，以取得员工对你以及这个项目的信任。
一般来说，我们可以把一下这些内容当作我们的突破点。
一是在项目需求调研过程中用户所反映的问题。我们虽然在项目初期不需要解决所有的问题，但是，我们可以挑选每个部门的相对容易实现的需求。先把这些需求在系统中模拟出来，然后给他们进行演示。最好的话，能够让企业员工进行实际的操作。这种方法虽然会占用一定的项目时间，但是，这可以在短期内取得大家对这个项目的支持。这就好像你去抱别人的小孩的时候，小孩子不认识你，你去抱他就会哭，因为他对你有排斥感。但是，你若拿些糖去哄哄小孩子的话，他就会让你抱了，也会叫你了。其实，员工刚开始对ERP系统也是不熟悉的，也像小孩子一样对它有排斥感。所以，我们需要制造出一些“奶糖”，去哄哄这些员工。这对于推动后续的项目，会有积极的作用。
二是根据我这么多年的项目经验，我觉得员工最担心的是上ERP项目会增加他们的工作量。我在跟他们沟通中，他们顾虑的就是，上了ERP系统之后，不但工作没有比以前简便；而且加了条条框框之后，还会比原先的更加复杂，工作量更加的大。所以，我觉得在项目的实施前期，要从一些重复性工作出发。因为说实话，让重复性的工作化繁为简，这是ERP系统的强项。如单据之间的复制、报表的制作等等。若是手工去做的话，会花费比较多的时间；而利用系统来做这些有规律性的重复性工作，则可以节省大量的时间，甚至只需要原先工作时间的几十分之一即可。所以，我们也可以把这些重复性的工作当作ERP项目的突破点，让员工在最短时间内感受到系统的优势。
总之，笔者认为对于ERP项目来说，实施顾问需要学会在最短的时间内，找到突破点，以拉拢人心。不然的话，实施顾问这个空降兵，人家凭什么要听你的呢？
死穴四：新的需求无休止的涌现，导致项目计划不断的变更。
当员工对ERP系统越来越熟悉，从陌生到熟悉的过程中，他们会提出更多的新需求。如企业刚开始没有交货期管制的需求。后来在系统中他们发现了可以对交货期进行控制，他们觉得这个管理是必要的，就提出需要对供应商的交货期进行控制。但是，他们认为系统中的控制比较严格，所以，他们希望能够对这个交货期不要限制的这么死。如在正常交货期的前后五天都是允许的。类似的在需求调研过程中没有提到的需求，随着企业用户对于系统的熟悉，会纷纷的冒出来。我们实施顾问若不能够处理好这些新涌现出来的需求的话，则很可能被企业用户牵着鼻子走，而无法按照项目计划来推进ERP系统。
如笔者最近在给一家注塑企业实施ERP系统的时候，也遇到了这种情况。在ERP系统中，我们都知道，对于一些连续性材料或者大批量发的材料，可以通过自动扣料的方式来加强对这种材料的管理。在这家注塑企业中，要大批量的用到一种叫做PVC的材料，它就是一种连续性的材料。在需求调研的过程中，企业并没有谈到这个材料的管理中会存在什么困难。而我也担心自动扣料过滤繁琐，所以，也没有主动提起通过自动扣料来管理这些材料。后来在系统培训的时候，他们看到了自动扣料这个作业，觉得这个管理功能不错，可以解决他们仓库管理员对这部分材料追踪失控的问题。所以，在ERP系统快要模拟运行的时候，他们提出了要增加这个需求。
对于这种情况，任何一个实施顾问都会感到头痛，我也不例外。不过客户是上帝，用户提出来的问题，我们总要帮助解决。但是，若现在再对自动扣料进行需求分析、流程整理、系统培训等工作的话，则很明显会影响后面的项目进度。为此，我对客户的建议是，这个作业你们可以上，但是不是现在。我们可以把它放在项目的第二阶段实施。如可以把它跟ERP系统的成本模块放在一起实施。因为这家企业除了一些ERP的基本模块外，还上了ERP系统的成本模块、排程管理模块等等。而这些模块的话，一般都是在第二期实施。为了不影响项目的总体进度，所以，我建议用户放在后面的阶段跟其他的模块一起上。当然有的时候，客户不会买你的帐。此时，我们可以对客户进行一些“善意的谎言”。可以说这个作业要依赖于其他的模块；其他的作业运行不准确的话，则这个作业即使用起来，数据也不会准确等等。我们这个善意的谎言不是说要推托责任，而是为了保证ERP项目能够在规定的时间内上线，是从大局上进行考虑。
所以，笔者对这些后期涌现的新需求的处理有两个原则。一是一般都放在下一期进行处理，除非这些新需求比较简单不会影响到原有的项目计划。二是在下一期的项目过程中，要把这些需求当作新一轮项目的突破点来抓。
总之，我认为我们项目的整体计划不能够被这些意外需求所打乱。而且，也不能够纵容企业用户在后期不断的提新需求。他们这么做的出发点固然是好，至少可以知道他们开始在思考。但是，若这么纵容企业用户的话在，则很可能会导致ERP项目的失控，打乱其正常的项目进度。要知道，在ERP项目的第一阶段，让项目在规定时间内上线是非常重要的。若第一阶段这一工作把握的不好的话，在后期几个阶段的项目中，大家就会把项目延期看作是家常便饭。项目几乎就会对他们失去约束力。所以，在项目中后期，企业不断涌现新需求，而实施顾问又不能够有效处理的话，则这就成为了ERP项目的死穴之一。
死穴五：不重视基础数据，项目无功而返
俗话说，三分软件，七分实施，十二分数据。可见，基础数据在ERP项目的重要性。可惜的是，仍然有不少的企业，在ERP项目的实施过程中，忽视基础数据的重要性。对此，他们常常是一种应付的态度。
如笔者不久之前负责过一家企业的ERP项目。虽然这家企业的ERP规模比较小，只采用了销售、生产管理、仓库管理、财务管理等一些基本的模块。不过，麻雀虽小，五脏俱全。基础数据仍然是这些模块运行的必备条件之一。但是，当他们把整理好的基础数据给我看时，我差点没被他们气的吐血。他们的整理的基础数据实在不让人苟同。
一是基础数据陈旧。他们整理的产品基本信息，有近十万条。可是，根据我前期对他们的了解，他们现在在用的产品信息也就2000条左右。这多出来的产品信息，都是很久以前用过的，现在已经基本淘汰不用了的。原来叫他们去整理产品基本信息，它们就把以前做的EXCLE表格资料一股脑的给我搬了过来。若这么多的信息一成不变的导入到ERP系统中去的话，则ERP就成为了垃圾回收站了。
二是基础数据错误百出，特别是基础数据重复性现象严重。我把收到的资料按名称排序，发现有不少的产品信息，名称、规格等完全一致，但是，产品编码却不同。问企业用户这是怎么回事情，他们说可能是编码重复了。可见，他们把这些基础资料整理好之后，根本没有进行检查，连这些明显的错误都没有发现。
三是数据编码比较随便。如在产品规格信息填写时，一会儿是按颜色、材料、尺寸排列，一会儿又是按尺寸、材料、颜色排列。编码格式如此混乱，会给ERP系统的正常运行带来很大的阻碍。
为此，笔者在项目的实施过程中，不得不抽出一天的时间，给企业项目小组成员谈该如何整理这些基础资料。包括应该挑选有用信息、如何制定编码原则，以及基础数据必须保证一定的准确性等等。因为笔者知道，若基础数据不准确的话，项目很可能会无功而返。即使数据导入ERP系统了，在后面操作中，也会因为基础数据的不准确，而对此进行重新整理。所以，企业项目小组负责人，在项目一开始就要把好基础数据这一关，否则的话，吃亏的还是企业自己。
死穴六：过多的二次开发，让项目积重难返。
笔者的一个同事，最近为一个项目困扰着。原来他的一个客户，现在正在实施ERP项目。但是，因为这家客户提出了很多的二次开发需求，从报表到系统的功能，整理提来有一箩筐，有的甚至牵涉到了ERP系统的主干功能。本着客户是上帝的原则，我同事也不敢拒绝客户的要求。可是因为二次开发的个案实在太多，而且有的比较复杂。这就使得快一个月了，而此开发的内容还没有完成。现在项目模拟运行都快要完成了，可是很多二次开发的功能还都没完成。那么项目模拟运行完成后，是先把项目上线呢，还是先暂时停停，等ERP系统二次开发完成后再上线。这让笔者同事很难选择。若从项目的进度考虑，则当然是先把项目上上去，以后完成一个二次开发的功能，再实现一个。可是若从项目的整体效果来看，则当让是二次开发完成后再上线。现在实施顾问与企业就处在这十字路口，不知道该走哪条路。
虽然ERP系统是一个套装的信息化管理系统。由于各个企业的实际情况不同，进行一些必要的二次开发是在所难免。但是，若企业的所有操作都一成不变，而让 ERP系统来适应企业的话，那么就是本末倒置，会产生大量的二次开发。若二次开发过多的话，则会给ERP系统带来很大的影响，很可能让ERP项目积重难返。
一是因为二次开发过多的话，给后续的系统升级带来不少的麻烦。现在ERP系统虽然比较成熟，但是，随着企业的发展，ERP系统也在不断的完善与扩充。所以，企业使用的ERP系统也不是一成不变的，需要不断的升级来适应企业不断发展的需求。若企业的二次开发数量过多的话，则后续二次开发就会遇到一定的困难。因为ERP软件公司他们升级软件的话，只升级标准版本。对于二次个案的升级的话，则需要进行额外的开发。所以，少量的二次开发的话，软件公司还会给你免费的升级。若二次开发数量比较大的时候，他们就会收取比较昂贵的费用。
二是过多的二次开发会影响系统的稳定性。ERP系统标准功能的开发，会有很多人参与。光是功能的测试，就有不少人把关。但是，二次开发的功能则不同。因为标准功能的话，是所有企业都可能用到；而二次开发的个案的话，就可能只有一家客户用到。所以，说实话，软件公司在二次开发的质量上，把关不是很严。笔者在实施项目的时候，经常会发现二次开发功能引发的系统漏洞。
所以，过多的二次开发，导致ERP系统变得千疮百孔。若管理不当的话，很可能是的ERP项目积重难返。故笔者在ERP项目的实施过程中，一般不怎么建议用户进行二次开发。若用户提出二次开发的需求时，笔者也会想法设法的打消用户这个念头。只有在逼不得已的情况下，才会同意客户进行系统的二次开发。
死穴七：摊子铺的太大，项目很难收网。
有些客户，在ERP项目实施的时候，会有急于求成的思想。结果把ERP项目摊子铺得很大，到收网的时候，才发现很难收起来了。
如笔者以前负责过一家客户。这家客户在项目规划的时候，把办公用品的采购也要放到ERP系统中去，不管我怎么再三的劝阻，他们仍然执意要这么做。最后，办公用品也向其他生产物料一样，走请购、采购、入库、领料等过程。可是，由于办公用品有其特殊性，如品号比较多；流程灵活多变，随意性比较大；临时性采购现象比较严重，等等。在项目的实施中，由于办公用品管理的拖累，使得采购管理系统的禁毒如同蚂蚁搬家般的缓慢。最后，这家客户不得不暂时放弃办公用品的采购管理，先一心一意的把生产物料的采购管理起来。
可见，在ERP项目的部署过程中，若一开始摊子铺得太开，不一定很好。这就好像在大海中捕鱼，若网太大的话，到时候力量不够，网都会收不起来。其实，ERP项目实施也是类似的道理。企业要根据自己的实际情况，规划ERP项目所涉及的范围。笔者的建议是，在刚开始实施项目的话，不要把手脚升的太长。先把企业中的主干流程管理起来。等到这些流程在ERP系统中跑顺畅了，然后再考虑其他的一些次要流程与业务，如办公用品的管理等等。因为有前期的经验了，所以，后期实施其他流程的话，相对来说，也会很轻松。
死穴八：不重视经验的积累，企业要重复为此交学费。
在学校中，老师不断会教育我们，温故而知新。可是，真的到了工作岗位上了，很多人就会忘记这个道理。在ERP软件的推广中，笔者发现有不少的企业，不懂得经验的积累，结果老是在同一个地方摔倒，不断的为此交学费。
如笔者知道有一家企业，他们就在犯类似的错误。这家企业采用的付款条件是到货后月末结帐，结帐后一个月内付款。可是，这个付款条件有一个漏洞。如某批货，企业可能要求供应商在11月3日交货，若这个时间交货的话，则结帐日在11月30日，付款在12月31日前。可是，有不少的供应商会赶在10月30日把货送过来。如此的话，在10月31日他们就可以结帐，在11月30日前他们就可以收到款项。这个付款日期比原先的整整提早了一个月。在应付帐款的管理中，采购部门与财务管理人员已经发现了这个问题。但是，他们采取事不关己的态度，没有对这个问题进行分析总结，任由其日复一日的发生。
最后，还是企业老总发现了这个问题。下面的员工在老板的命令下，才开始着手解决这个问题。可是，到问题解决的时候，企业已经为此交了很多的学费。
可见，如在ERP系统管理的时候，不注重日常问题的总结，而任由其发生的话，则ERP系统就不会有改进。同时，企业也就会为此重复的交学费。所以，笔者在给企业推进ERP项目的时候，总是会提醒用户，发现一个问题，要解决一个问题。但是，则只是第一步。失败不是成功之母，总结才是成功之母。企业项目小组成员应该学会分析总结，把这个问题的根源找到。只有如此，才能够采取预防措施，防止类似的问题再次重复发生。人在同一个地方跌倒两次，甚至三次的话，则说明不是系统有问题，而是人有问题了。
死穴九：不懂得取舍，鸡肋功能越来越多。
在ERP项目实施中，笔者发现还有不少的企业不懂得取舍，看到ERP有什么功能，不管三七二十一，就想拿来用。结果呢，使得系统中的鸡肋功能越来越多。企业是弃之可惜，食之无味。
如一家企业的老总，命令ERP系统管理员把系统中的所有功能一一列出来，并且把这些功能一一的在企业中应用起来。按照他的想法，这些功能都是企业花钱买回来的，若企业不用的话，不是浪费吗。可惜他们不知，若把一些没有的功能死搬硬套，则更加是一种浪费。结果呢，可想而知。系统管理员为了响应老总的号召，不管三七二十一，先挑一些简单的功能。有事没事，都让系统操作员进行一些重新计算订单已交数量、成本越低调整、期末存货暂估等作业。这些作业不仅没有提高企业的工作效率，没有给企业带来应有的收益；相反，还让员工痛苦不已。可是系统管理员不管，他现在的目标就是如何让ERP系统的使用率达到一个高的水平。而这些功能到底有没有用处，则不在他考虑的范围之内。
其实，根据笔者的了解，不仅一家企业在犯类似的错误；有不少的企业都在走这一条冤枉路。若一直这么走下去的话，则ERP系统中的鸡肋功能就会越来越多。企业用也不是，丢也不是。
所以，笔者建议广大的企业用户，在考虑ERP使用率的时候，不要一味的追求高使用率，要把ERP系统的所有功能都利用起来。相反，应该根据企业的业务情况，选择一些实用的功能。对一些华而不实或者对企业来说没有使用价值的功能，则就把他当作垃圾一样抛弃掉为好。
死穴十：不注重内容人才的培养，让项目原地踏步。
企业还有一种不好的现象，就是不怎么重视人才的留任与培养。笔者有好几次这种经验。项目上现后，每年我们都会去回访老顾客。第一次去回访的时候，企业原来的项目小组成员已经换了一半了；到第二次再去回访的时候，可能见到的都是新面孔了。
企业ERP系统的关键用户如此走马灯式的更换，会给ERP系统带来很大的不利影响。最明显的一点就是，项目团队不稳定，则大家就不能够温故而知新。如笔者对一家企业进行回访，发现他们的项目团队，90%的人员都换了。我问他们最近在ERP系统这一块有什么样的改进。他们的项目小组负责人却告诉我，他们现在班子都不齐了，已经好久没有好好坐下来对ERP系统进行总结了。ERP系统能够保持原有的效果就已经不错了。听了他这番话之后，让我心里很不适滋味。虽然说这不是我的企业，但是，这个ERP项目至少也是我近一年的努力成果。现在得到这个下场，能不让人心酸吗？
虽然说，企业人员的流动是正常的。但是，由于人员的过快流动，ERP项目小组也会名存实亡。而这导致的直接结果就是，ERP系统老是在原地踏步，甚至在后退。
所以，笔者建议企业用户，ERP项目上线后，企业要重视ERP系统相关人才的留任与培养。企业至少要保证，在任何时候都有两到三个员工可以担负起ERP系统完善的领导重任。只有如此，才不至于几年下来，ERP系统的使用情况还是一个样。