对于同一个系统，一些企业成功地应用了它，提高了工作效率，缩短了交付周期；然而，一些企业并没有达到预期的效果，甚至失败了。有什么问题？软件不匹配？还是企业本身？企业管理者应该用什么样的心态和理念来推动ERP的推出，如何实施ERP的应用？事实上，这些看似专业的问题的实质只有一个，那就是如何使ERP这一管理工具更好地服务于企业的生产经营。
中小企业在实施ERP过程中遇到的问题是普遍的，这也与我国中小企业的发展阶段和生产经营特点密切相关。讯商软件凭借多年的服装ERP项目服务经验，指出中小企业发展之初，注重速度和规模，经营管理“粗放”。首先，企业的管理者通常通过“拍脑袋”的方式来做决策，例如，一个营业额超过1亿的企业甚至不知道成本。它只知道自己的企业赚钱（通常称为“负担账户”），哪些产品对利润贡献很大，哪些经销商和地区对利润贡献很大，哪些促销活动对销售额贡献很大。然而，企业发展到一定规模后，内外部竞争和管理压力要求精细化管理和生产，并使用数据支持业务决策。如果运营能力和管理水平体现在“效率”上，那么不犯错误则体现在“风险控制”上。中小企业依靠老板的能力，大企业依靠制度和流程。信息系统是企业提高效率、巩固风险控制点的良好工具。粗放经营管理带来了非标准管理模式，从非标准到标准。他们之间的距离不能简单地通过启动ERP软件来解决。它要求从开始到结束，从内部到外部对企业进行彻底颠覆。通常，对ERP实施最直接的阻力来自员工。来自操作层的用户经常抱怨它不像手工在纸上书写那样方便和随意，这在系统中受到许多限制。此外，在生产、供销融通的系统中，很多岗位都要考虑上下游岗位的处理要求。此外，中层管理也会存在一些问题。例如，一些原本由本部门负责的工作已经消失，或者已经由其他部门承担，或者需要做更多的工作。这些变化会使中层管理者发现自己在企业中的“价值”发生了变化，产生“不安全感”。这些感受可以用多种方式表达，与在线系统的冲突和不合作就是其中之一。
中小企业的生产管理模式有其历史性，但这并不意味着信息化不能继续。行业要想长远发展，信息化首先要解决员工思想上的问题。
