为什么在实施过程中有的项目就能做的非常好，有的项目应用效果就非常差？原因在哪里？

1、什么是项目？

项目可以理解为是一种任务，个人理解项目一般包括三层含义，即：什么时间或周期、调用哪些资源、完成什么任务并达成什么目标；

项目的概念并不是只在软件实施过程中存在，其实现在各种各样千差万别的项目多种多样，如：对A企业进行产品的销售，这就是一个项目。其特点是销售人员通过一定时间面对客户的中高层通过对功能的演示和讲解，完成最终销售的目标；一个新产品的研发也可以视作为项目，其特点是是N个开发人员要通过N个月的研发完成一个产品的最终成形。

2、在ERP软件行业项目应该怎么做？

1）严格制定项目的实施周期和计划及方案

    在项目实施开始之前，一定要根据每个客户不同的情况，制定出相应的实施计划、实施方案并规划出实施周期来，这一点是非常重要的。没有实施计划就无法预知项目何时完成，使人找不到目标感，对于一个没有目标的项目来说这将是非常可怕的事情。

2）项目要获得甲方高层的足够重视

    所有项目无论大小都应该获得甲方高层的足够重视，成功的项目往往都是企业一把手直接抓的工程。一把手工程的好处为：领导讲话具有权威性、下达指令后各部门执行力比较强、抵触项目推进的部门少。因此一把手项目非常有利于项目的推进。

3）严格的按照项目实施计划进行实施，并监控项目是否按照计划正在进行

    实施计划制定后，双方人员都要按照既定的目标去努力，如果发现实施过程中与计划出现了偏差，需要马上对实施计划进行变更，并分析出现偏差的原因和改善方案，亡羊补牢精神是最可贵的。

4）对于大型项目可以分成几个阶段，按阶段进行实施

    对于大型和超大型的项目，往往实施周期会有一年或几年。长时间的项目实施会使人找不到终点，因找不到终点而失去动力。而把项目分成几个阶段后，每个阶段都会制定出阶段性想要达到的目标，这样给人的感觉是距离项目的目标非常接近，工作也就有了动力。

5）建立健全的文档机制

    目前实施的大项目都是多个人共同协作来实施的，每个人每天做了什么内容，有哪些成果或针对项目进展有哪些规划等，除了自己之外其他人都不清楚。这样情况怎么避免？最好的方法是编写项目文档，每一步都要有操作文档来支撑，比如今天我对产品增加了某个功能、对哪些资料进行了完善、需要谁来协助哪些事情、对客户的哪个方案进行了更新。这些文档都要记录下文档的版本号是多少，是谁在哪个时间段更新的等，以方便项目组人员的协作；

6）基础资料编码的规范化和扩展性规划

    要盖一座高楼大厦就必须打好根基，对于ERP系统来说基础资料就是这座高楼大厦的根基，基础资料的重要性可想而知。

7）20/80原则

    目前很多项目中20％的需求在实施和开发的时间占到了整个项目总工作量的80％，对于这样的需求要进行讨论再讨论，确定最优解决方案或屏蔽某些不重要不合理的需求。

8）加强项目核心人员的培训和培养

    客户方核心项目成员一但培养出来后，他就可以支撑起客户方业务的一片天，一些实施业务便可交由他来做。这样无论对客户方人员的成长及后续的维护都是有好处的。