该ERP项目在前任项目经理的领导下经过调研、分析、设计、实施等活动，各项实施工作都进行得有条不絮，轰轰烈烈的ERP上线活动拉开序幕，似乎一切都在稳步推动中。可是随着项目进程的深入，问题开始逐步暴露，经过半年时间反反复复的实施，项目不但没有顺利的按预期完成，项目成本超出预算，连员工也对项目失去了信心。

临危受命，分析项目何以深陷失败的困境

    散会后，我在空旷的会议室里陷入了沉思。凭直觉我感到这个ERP项目将是我的一个巨大考验。项目在一个地方失败不可怕，可怕的是继续犯同样的错误而失败。因此，现在最需要进行的是项目失败因素分析：究竟是前任项目经理个人能力问题，还是公司业务流程缺陷问题。经过多次的深入讨论和反思总结后，发现原来的ERP项目在以下几个方面出了问题：

(1)项目计划严重缺失

    在项目重启动前，我第一步的行动是召集各部门的业务代表和项目组成员来研究和分析。经过甄别、区分、确认乃至唇枪舌战，当终于把整个项目理出一个具体的视野和工作大纲时，我给吓了一跳。原来这个项目竟然是处于一种严重混乱无序的状态。例如，整个项目在开始的时候就已经表现为计划缺失，而且随着实施进度的深入，分歧和差异化越来越大。没有人知道具体实施计划是什么，从原有组员口中得知ERP实施一直如期进行，但却从来没有任何进度报告，更不用说定期的进度汇报。在组员的意识中，他们不需要管任何事情的，除了忠实的执行前任项目经理吩咐的口头事情。

(2)项目成员人心涣散

    在还没有理清原项目错综复杂的关系时，接着我又发现公司人员和ERP项目小组团队另一个很明显的特点：人员流动量大。通常一个技术和操作人员在公司里待的时间不超过一年。这是由于企业的薪资待遇不理想所造成的，加之老总认为技术和操作人员能做的事情谁都可以做，来去都无所谓，这使得ERP系统在推行的过程中遇到极大的阻力。又由于操作人员本身的素质不太高，离职又非常迅速。尽管有一些培训，但新人上手需要相当长的时间来磨合与适应，结果人心涣散的团队和人员也就成了项目最头痛的问题。

(3)没有制定明确的岗位职责

    前期ERP项目带来的失败, 让大家都产生怀疑和不满。在与组员沟通中我了解到，前任项目经理由于没有制定各职位和岗位相应的实施责任和权限，在实施过程中常常表现为执行不力，人浮于事。即使某些项目组员具备了较强的实施技能和经验，但因为没有积极主动的态度，也就没有强烈的责任感，大家都处于等待的状态，都希望别人来“帮助”自己，或者各方都不主动去协调和催促对方，结果是大家都在等待中无端地消耗掉宝贵的时间，等来的就是项目失败。

(4)缺乏项目制度的保证

    还有更严重的情况使我感到有些手足无措，就是原项目实行的是“人治”管理，缺乏“法治”的项目管理制度。一般来说，项目是复杂的，ERP实施项目更为复杂，没有完善的实施制度作保证，实施工作根本没法高效的推进。为此我设计了一个简易的调查表格，主要是对项目制度的认识，当然还包括收集对策和建议的内容。然后，安排了解各组员一起按检查表内容整理出一份调查记录。结果这一套流程进行下来暴露了不少问题，都是前一阶段遗留下来的制度缺失的问题。例如，当项目步骤、活动、工作和责任没有明确的实施制度保证时，随意实施就会越来越多。而且调查表明，制度缺失造成的随意性加速了项目失败的速度。实际上，当没有实施制度来保驾护航时，就不能产生强有力的执行力，那么所有的实施都只会成为一句空话。