ERP管理软件本质上是管理思想和知识价值的软件化表达方式，ERP软件提供商是这种“知识转移”的施与者，而企业则是“知识转移”的接受者。
ERP管理软件本质上是管理思想和知识价值的软件化表达方式，ERP软件提供商是这种“知识转移”的施与者，而企业则是“知识转移”的接受者。然而“施与者”和“接受者”往往存在一道鸿沟，那就是对计算机的掌握程度和ERP管理思想方面存在的差异。通过ERP培训，可以有效的消除鸿沟，增加企业对ERP相关知识的了解，并且有利于规范企业管理人员的行为方式。由此可见，培训作为人力资源管理的一个重要组成部分是成功实施ERP系统的重要因素。
ERP培训管理涉及到软件提供商和企业两方面。对于企业来说，通过培训让企业的各级人员明确ERP的概念，清楚ERP的实施将给企业带来的可能变化，并且应该明晰实施ERP后各个岗位的人员的新工作方式和相应带来的人员变革;对于ERP管理软件提供商来说，实施顾问的水平同样也是有赖于培训工作的。通过“招聘+培训+招聘”的形式，选择有企业工作经验的人员参与培训班学习，通过培训来选择合适的人才，同时又通过培训来缩短人才融入ERP实施企业的时间。下面我通过一些管理故事重点从企业的角度对描述一下ERP人员的培训管理的问题：
一、分析培训的需求
管理故事1：满奋畏寒
晋朝初年，有个名叫满奋的人，长得身材高大魁梧，似乎体格十分健壮。其实满奋非常怕冷，遇到刮风下雨的天气，他总是穿得多多的，还缩着脖子笼着双手，恨不得整个人都缩到衣服里面去。他家里从深秋时候便生起炉子来烤火，一到冬天，他更是成天都坐在炉火边，能不出去就不出去。
一个深秋的早晨，夜里刚下过霜，屋顶的瓦片上，树的枝干上，都铺了厚厚的一层霜。狂风呼啸，黄叶在风中旋转、飞舞，寒意逼人，直侵入人的骨髓。
即位不久的晋武帝派人来宣召满奋马上入宫去议事。满奋忙不迭地穿上一件又一件厚衣服，一出府门就赶紧一头钻进了蒙着厚厚的轿帘的轿子中去了。
到了宫中，晋武帝让满奋在靠南的位置上坐下，然后就开始和他商谈朝政。说了一会儿话，晋武帝忽然发现满奋紧皱双眉，浑身打颤，嘴唇更是筛糠般抖得厉害，脸色也很不好看，就很关切地问他说：“你是不是身体不舒服?如果有什么病的话，就先回家去休息吧。”
满奋哆哆嗦嗦地指着北窗说道：“陛下，今天刮起了大风，臣觉得十分寒冷。”
晋武帝回过头来看了看北窗，北窗上面装的是玻璃屏，透过玻璃屏可以看见外面的树枝被风吹得摇晃得厉害，黄叶漫天飘飞，但是风却没有办法透进来。晋武帝不禁笑了起来，对满奋说;“那里装的是玻璃屏，外面就算风再大，也根本吹不进来，你怎么会觉得冷呢?”
满奋听了很不好意思，红着脸解释道：“臣听说南方一带的牛怕热，看到月亮也以为是太阳，于是就热得喘起气来。臣一向怕冷，看见树枝在寒风里摇晃就好像南方的牛见到月亮也会喘气一样感到寒冷无比，以至于会发起抖来，请陛下恕臣失礼。”
晋武帝听了这话，想了想觉得挺有道理，就没有怪罪满奋，又和他稍稍谈了一会儿话以后就让他回去了。
启示：
南方的牛看见月亮热得喘气和满奋见树枝摇晃冷得发抖都是一个道理：见到与某些印象极深的东西相关的事物就会产生条件反射，作出与见到前者相同的反应。企业在进行ERP培训时不可以盲目照搬别的企业成功培训经验，而应该对企业的培训需求仔细调查分析一番，制定适应自身的培训规划。
ERP实施培训管理当中，要建设自己的核心能力体系。首先要对员工的能力进行了解、分析，看其能力是否ERP实施的要求;对员工的培训需求进行分析，了解他们的培训需求和职业发展目标;同时结合企业ERP实施的目标分析ERP需要什么样的人力资源标准和相关的要求，建立起企业ERP实施的培训目标和培训规划，实现人才招聘、人才选拔、培训管理、员工的发展等目标工作，并达到企业ERP建设与员工职业生涯发展的双赢结果。
二、制订培训规划
管理故事2：黑带的真义
一位武学高手在一场典礼中，跪在武学宗师的面前，正准备接受得来不易的黑带，经过多年的严格训练，这个徒弟武功不断精进，终于可以在这门武学里出人头地了。
“在颁给你黑带之前，你必须再通过一个考验。”武学宗师说。
“我准备好了。”徒弟答道，心中以为可能是最后一回合的拳术考试。
“你必须回答最基本的问题：黑带的真义是什么?”
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答：“是我辛苦练功应该得到的奖励。”
武学宗师等了一会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了：“你还没有到拿到黑带的时候，一年后再来。”
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。
“黑带的真义是什么?”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。
武学宗师等着，等着，过了好几分钟都没有说话，显然他并不满意，最后他说道：“你还没有到拿到黑带的时候，一年后再来。”
一年后，徒弟又跪在武学宗师面前。
“黑带的真义是什么?”
“黑带代表开始，代表无休无止的纪律、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”
“好，你已经准备就绪，可以接受黑带和开始奋斗了。”
启示：
ERP培训规划不只是靠技术，它必须有团队的共同运作，良好的管理机制，更重要的是领导者做好有关ERP培训的规划。
在ERP培训需求分析的基础上，在企业“一把手”的支持下，制定企业的ERP培训规划。我认为应该从组织系统、课程系统、内部讲师系统等三个层面来制定培训规划。组织系统包括培训课程、人员、预算、教材、设备等，同时这些工作需要标准化和规范化管理;课程系统要根据每个企业的特点和类型，所处的不同发展阶段和所面临的问题，在设计一些通用课程(ERP的基本理念和基本的信息技术等)的基础上，设计出丰富多样、有针对性的符合企业战略和业务发展需要的课程体系。内部讲师系统要求我们在实施过程中依靠外力的基础上，建立起自己的内部讲师队伍。因此ERP实施作为一个长期的系统工作，不可能完全依靠外力来解决企业ERP系统的问题，未来真正能解决问题的还是靠企业自己的人，企业中的优秀经理人应该承担负责起训练下属、培养员工的职责。
在考虑上述三方面培训规划的基础上，从员工培训及发展管理、培训管理委员会建设、培训课程体系建设、培训管理标准操作流程、内部讲师管理制度、员工自学环境、核心培训课程教材建设等方面进行规划。这些培训规划的制定要全体人员共同参与，并提出自己的一些看法与建议，最终使培训规划更加完善。
三、建立培训体系
管理故事3：猫头鹰的幸福生活
一棵老朽的松树被砍倒了，这是一只猫头鹰的老巢。这只猫头鹰一直栖息在这棵树既凄凉又阴暗的树洞中。由于年代久远，树干早已蛀空。在树洞众多的居民中，还住着许多没有脚的小老鼠，这些老鼠只只脑满肠肥，猫头鹰用自己锋利的牙把老鼠都啄成了没脚的残废，尔后将其放在麦堆中饲养，要知道，猫头鹰的做法自有其道理。
猫头鹰曾在过去捉过老鼠，但它捉到的这些老鼠全都从它家里逃跑了，为了防止这类事情再发生，这个凶狠的家伙就把以后逮到的老鼠都弄成残废。老鼠没了腿，这可方便了猫头鹰，想吃就吃，随心所欲。一天一只，合理安排，既解决了一次吃不完的问题，又达到了合乎养生之道的目的。于是猫头鹰就和人一样有了长远的打算老鼠逮着以后要逃跑，不得已只得吃掉，但一次吃完又做不到，而且为了以后急需，必须储备一些食物，因此要做到既想办法饲养老鼠，又不能让它跑掉，想来想去，只能使老鼠致残不能跑。为了不让老鼠饿死，它甚至给老鼠带来了麦粒等粮食。
启示：
我国大部分企业ERP的培训管理状况是今天遇到这个问题，赶紧做一个培训，明天遇到这个问题，赶紧做一个培训，结果是头痛医头，脚痛医脚。缺乏一个相当完善的培训体系(像猫头鹰每天必须吃一只逮一只老鼠一样)。
企业要想ERP培训的长期有效性，必须建立适合自身的ERP培训体系。ERP培训体系主要包括三个方面的内容，第一就是内容体系，培训什么;第二就是方法体系，用什么方法、手段培训;第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的制度。通过培训体系的建设来解决员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、一般人员的培训如何持续化。
为此企业必须充分考虑企业的整个培训的资源系统、环境、经济和企业面临的状况，并通过部门间的协作实现这些要素有效整合起来。建立起一套由组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等内容组成的完善的ERP系统。
四、设置合理的培训内容
管理故事4：选好第一根栅栏
有一天，国王在大臣的陪同下，来到马棚视察养马的情况。见到养马人，国王关心地询问：“马棚里的大小诸事，你觉得哪件事最难?”养马人一时难以回答。其实，在养马人心中是十分清楚的：一年365天，打草备料，饮马溜马，接驹钉掌，除粪清栏，哪一件都不是轻松的事!可是在君王面前，怎能一一数落出来呢?站在一长排拴马的栅栏旁，大臣环视一周，便代为答道：“从前我也当过马夫，依我之见，编排用于拴马的栅栏最困难。为什么呢?因为在编栅栏时所用的木料往往曲直混杂。你若想让所选的木料用起来顺手，使编排的栅栏整齐美观，结实耐用，开始的选料就显得极其重要。如果你在下第一根桩时用了弯曲的木料，随后你就得顺势将弯曲的木料用到底。像这样曲木之后再加曲木，笔直的木料就难以启用。反之，如果一开始就选用笔直的木料，继之必然是直木接直木，曲木也就用不上了。
启示：
在ERP培训的过程中，制定完善的培训内容和编制高质量的培训资料是极其重要的。完善的培训内容应该从态度、知识、技能等方面进行设计，这样有利于员工对ERP综合知识的全面掌握和对ERP系统的全局把握，有利于员工综合素质的提高，使员工能够从企业战略的角度来认识ERP系统和实施过程中的问题，形成有利于ERP系统实施的组织团队;优秀的培训资料往往是前人或资深顾问的经验总结，而不仅仅只是教材式的课本。通过对资料的研读和分析，能拓广视野，明白各个企业的实施细节，从中体会到很多经验教训，并尽可能做到避免企业再次犯下同样的错误。如果在项目开始的时候，没有做好培训资料或者资料的准备不够充分，那么在项目实施过程中，由于培训人数不断增加、培训内容不断深入、培训的组织难度不断加大，很可能这项工作就不了之了。
“凡事预则立”，在开展ERP培训前，需要根据企业实际情况制订出系统的培训内容，然后严格按项目管理的方法安排和组织培训。并针对不同的培训对象实施不同的培训内容。
五、树立培训层次意识
管理故事5：松下幸之助与牛排
素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。“
主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题?”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”
启示：
企业的ERP实施战略涵盖全员参与和员工核心能力的建设。在保证实现企业成功实施ERP的共同目标下，要因“层”施教(正如松下幸之助由于年龄问题，只能吃一半牛排，就上半份)。大部分企业把组织分高层领导、中层部门业务骨干和基层普通员工三个层次。对于不同的层次，要实施不同的ERP培训内容。
对于高层领导，主要的培训内容就是使他们全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法，并能用ERP理论及相关方法来指导企业的具体工作，能在宏观层面上指导ERP的实施工作。
对中层部门业务骨干，主要就是使他们明确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施方法，全面了解ERP的各个模块例如生产管理、财务管理、销售管理、库存管理、人力资源管理等具体运作体系，并明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功。并采用内外结合、长期短期结合培训方式对其进行培训，考虑为他们未来提供一个供职位发展的机会和空间。
对基层普通员工，主要他们基本了解ERP原理和相关管理理论，使他们从内心里接受ERP这套管理理念，提高其积极性。作为最终使用者，同时培训他们熟悉ERP软件的具体应用和操作
同时，在ERP项目的不同实施阶段，培训内容也不一样，即使是处于同一个层次。一般来说，培训内容都遵循由浅入深的方式，随着实施的深入，培训也由原来一般意义的概念渐渐上升到复杂的实际操作层面。
六、分析培训成本
管理故事6：会议成本分析制
日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。
成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资;乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2保来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。
启示：
ERP培训是一个长期、渐进的过程，可以说要消耗企业大量的时间和精力、财力。怎样培训才能节约时间、资金等企业资源，以最大限度地提高ERP培训效率并节约成本是摆在各企业管理者面前的一个不容忽视的问题。企业不能把时间、精力、财力花在没有效率与效益的ERP培训上。
为此企业在制定培训计划和培训内容时，一定要注意培训的方式和方法，并针对这些内容从经济上、时间上等因素进行财务分析，看一看是否有效率和效益。这就要求管理者在培训过程中要作好运筹规划，注意培训中的一些细节，识别那些是关键培训点，那些是一般培训点，那些是可以取消的培训点，并通过合并、删除、增加一些培训内容，使培训更具有针对性与实效性，实现成本节约，达到培训的目的。
七、避免培训的误区
管理故事7：金钩桂饵
在春秋时代的鲁国，有个人非常喜欢钓鱼，他在自己的钓具和饵料上花了不小的功夫：他用馥郁芬芳的名贵香料肉桂制成鱼饵，用黄金打造出极其精致的鱼钩，并且在鱼钩四周镶嵌上白银丝线和青绿色的美玉，而钓鱼绳则要用极其珍贵的翡翠鸟的羽毛来装饰一番。
每当钓鱼的时候，他总是早早地来到小河边，找好一个位置，摆好架势，正襟危坐。如果单从他手持钓竿的姿势和选择的钓鱼位置来看，毫无疑问都是极其标准规范的，甚至还能显示出钓者的某种优雅和闲适来。然而他即使这样坐上一天，直至傍晚收竿时，别人往往都能满载而归，而他钓得的鱼却没有几条，有时甚至空手而返。
启示：
企业在培训过程中，往往只重视这个年度组织了几次培训，不同的员工参加的培训课时有多少，多少人参加了培训，对培训的满意度有多少等这些表面的、形式化的内容，很少关注培训的核心：受训员工改变了多少。忽视其行为的改变。
ERP是系统工程，在其培训管理过程中，更应该注意和加强团队建设的培训，而现实情况往往是只注重内容，不注意员工沟通与协作能力的培养，缺乏团队的培养意识，或者说有团队培训意识，而执行力不足。今年7月我收到用友的ERP沙盘教学高校教师研讨会的邀请函，研讨会内容包括两天的ERP沙盘模拟比赛、一天的海尔信息化实地参观、一天的交流研讨、一天的拓展训训练。我感觉这种培训交流形式和内容都非常的好，可以从ERP的理念、团队合作、ERP实施经验等方面得到一些提高与学习，就报名参加了。然而结果却令我非常失望，两天的沙盘比赛，只有一个比赛结果。比赛前没有规则说明，比赛后没有经验与教训的总结。一天的参观成子海尔的家电产品介绍(在工厂看了十分钟左右没有任何的讲解)，没有看到、听到任何的信息化实施内容。一天的交流成了用友的培训广告(但然我们高校老师的私下交流还是很好的)。一天的拓展训练变成了旅游，带我们看了黑熊杂技、鹦鹉表演以及市内的旅游。并且在整个会议期间所有管理和服务都与ERP的思想向违背(如果感兴趣以后我会用专门的内容来描述)，可以说结果令大家都非常失望(听说去年也是这样的)。作为国内的ERP老大的培训都是这样，由此可见，培训执行力是何等的难以实现。
同时在整个培训过程中，没有建立合理的培训绩效评价(包括培训机构与受训人的绩效)。去年的培训效果是这样，今年也是这样，员工去年是这样，今年仍然是这样，没有任何的提高与改变，我们是不是应该建立一个相当完善的培训体系，建立一个可评估的方式和方法呢。
八、建立合理的培训绩效评价
管理故事8：两熊赛蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
启示：
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。为了竞争蜜蜂也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，它的评估绩效与最终的目标是直接相关的。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但蜜蜂之间相互共享信息，能从其他蜜蜂捞到部分好处，发挥了团队精神，实现了它们的共同目标。因此ERP培训绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。
ERP培训涉及到计划、组织实施等过程，企业要对整个培训过程进行合理地评估审核。对企业的ERP培训计划进行评估，培训计划是否让大家共同参与了，是否取得相关人员的合作和帮助，所分析的信息是不是准确，是否有太多的变数和不切实际的前提，执行的前提是否明确，是否和公司的政策目标方向一致，是否有足够的预算，培训如何进行等等
对ERP培训加强追踪评估。从学员的反应、学员当场的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、组织的绩效有没有提高等方面来进行。并通过一定的程序对培训的有效性和效率性如何评估。
第一，谁对评估负责。人力资源部做什么，业务部做什么。对员工能力和绩效的分析是建立在曰常基础上，绩效评估解决工作结果问题。
第二，评估什么。哪些能力成长了，哪些能力不够是评估的关键点。并运用合理的平衡计分卡等评估工具，通过结束时的感受、工作习惯、组织习惯、企业的核心能力和企业的经济效益等方面衡量培训效果。
最后评估结果处理。通过对本期的培训评估，总结出其中的经验与教训，制定下一期改善后的培训计划、培训内容和培训方式和方法。
结束语：
ERP培训是一个系统的工程，我们要通过对培训需求分析，建立适合企业的ERP培训规划和培训体系、设计好ERP课程和培训内容，采用适当的培训方式和方法。结合企业的资源，选择有效的培训资源，在获得企业“一把手”的绝对支持的前提下，实现企业ERP战略、保持员工的稳定性与员工的职业生涯发展的共赢局面，从而实现企业ERP实施的成功和企业竞争力的全面提升。 |
