谈到信息化项目，很多人都会意识到是一把手工程。但是，在现实中，很多CIO 或者 IT 主管面临的问题往往是，信息化是他们在负责，上级往往是在下达任务!

　　当然，首先我们必须判断这个项目的影响面，如果这个项目仅仅影响一个部门，那么问题就小多了，而如果影响很多部门，向上要的支持，绝对不能少。你必须明确两个问题：

　　第一，这个问题你自己一个人解决不了。这个就不用我多解释了。主要还是职权以及工作业务内容的不一致，会导致项目协调非常困难。

　　第二，这个问题必须你来牵头解决。这和上面不矛盾。主要是说明你必须找人解决这个问题，你要找的，就是找你的上级!

　　不过，我这篇不是要讲如何向上要得支持的技巧，而是要我们重视上面能够给我们的支持。这里面一定有很多我们需要准备的资料和论证，也一定要我们足够的技巧去说服他们，但是我们先要做的，就是确定我们需要什么样的支持!

　　说起来很简单，我们需要一把手们的支持。但是，实际上，由于个人关注的工作都不一样，所以往往在项目真正开始推进的时候，各个老总只是来听听例会。别的时候，他们都去忙他们自己认为最重要的事情去了。我们当然需要有足够的支持，但我们需要明确我们的需要的支持的级别。

　　支持从支持的深度来讲，我认为大致可以分为下面几种：

　　第一、 方法指导(方法论贡献者)

　　第二、 过程指导(经验贡献者)

　　第三、 过程参与(实践贡献者)

　　第四、 结果负责(组织贡献者)

　　第五、 独立负责(责任贡献者)

　　根据我们可能要得的支持，我们可以得到下面的矩阵表，据此我们来分析一下实际我们需要什么的支持。

　

	决策会议参加	例会参加	项目奖金	绩效绑定
方法指导	√
过程指导	√	√	√
过程参与	√	√	√
结果负责	√	√	○	√
独立负责	√	√	○	√

　　如果所示，其实我们里面最需要表达的就是作为一把手，他们往往是应该对结果负责的人，而针对这部分人，我们所要的支持，不能仅仅停留在制度层次上的，必须上升到绩效上。让他们绑定相关成败因素。

　　可以想象，如果他们没有本质的绩效相关因素制约着他们，他们很可能成为【指导者】角色，而忘了自己是一个应该对结果负责的人。到时候IT 主管，只会成为众矢之的，大家都可以说他哪里做得不好。却忘了，所有人都应该对结果负责。

　　因此，您知道了，从一个项目开始之前，你必须和你的老大谈清楚，你需要的支持到甚么程度!这一点非常重要。很多老板都说支持，但仅仅停留在启动大会上的几句话，这对你来说还远远不够，不许落实到实地才可行。永远不要相信人是自觉的!这是一把手工程成功的关键!

　　下面是看到的联想公司柳传志关于企业上ERP 的时候高层的支持程度，大家可以参考一下：

　　柳传志：为实施ERP 当年曾誓言罚俸半年

　　9月 11 日，联想集团董事局主席柳传志表示， “ 务实 ” 是联想的核心文化。同时，他也披露了一些改革中鲜为人知的故事。

　　柳传志称，ERP 系统是对一个企业业务流程的重组，是对利益的重新分割，因此，很多中国企业在实施 ERP 时都失败了。

　　当初， 联想在实施ERP 时也曾经遭遇差点夭折的困难，很多部门领导人没有时间和精力实施。于是，他召开了一个全部管理层参加的会议，在会议上宣布了实施不成功的惩罚措施。

　　“ 当时，我宣布如果 ERP 实施不成功自己将罚俸半年，对其他管理层也开出了要求和惩罚措施。最终，项目提前一天完成了。这也印证了联想务实、说到做到的企业文化。 ” 柳传志称。

　　另外，在谈及联想控股布局业务的多元化时，柳传志称，联想现在之所以能够实现多元化，是因为组织结构的改革比较成功，联想控股成为了一个真正的母公司和投资者。