在企业信息化早期，“流程再造”曾经是软件厂商说服用户按照标准化软件的既定流程削足适履的重要说辞，成为软件厂商争取企业信息化主导权的市场策略。由此造成了不同企业一个方子吃药，一个行业的企业业务流程“千人一面”，甚至把一些企业的独特竞争力也给“化”掉了。同时，信息系统的“刚性”还成为不少企业商业模式创新、业务流程优化的严重制约。这让不少的企业在上信息系统之后感叹，软件太“硬”了！

这个专题所展示的案例让我们看到，在信息化逐步普及之后，很多企业已经有意识、有能力去把握企业信息化的主导权，因此能够更好地让软件适应业务，同时也充分利用软件天然的“刚性”来固化那些经过自主优化了的流程，并且还能够在经营管理活动与管理软件相互适应的过程中依托信息系统进行卓有成效的管理创新。

本专题选编的典型案例，可以给企业深化信息化，推进“两化融合”以重要启发。

第一，紧紧围绕业务流程部署企业信息系统，让业务流程更好地为企业创造价值。

江苏电力案例告诉我们，企业中的核心业务流程才是创造价值的活动集合，因此必须充分尊重其价值创造的“自然规律”，按照价值链的逻辑来进行梳理和优化；而为了让核心业务流程的不断改进具有明确的方向和目标，又需要战略管理、规划与计划管理等管控业务流程来提供指引；为了确保核心业务流程能够顺利运行，更多更好地创造价值，还必须为其提供保障，由此派生出了人力资源管理、财务管理、物资管理、基础管理等支撑业务流程。

这里面有着清晰的逻辑，由此而形成的业务路线总图一定有着内在的结构之美，这是那些把不同的专业管理软件模块一块块拼装而成的信息系统所没法比拟的，这样设计而成的企业才可能是一个创造价值的有机整体。

第二，依托信息化提供的条件变革流程，让企业不断适应客户需求变化。

当前，绝大多数传统制造企业都遇到了多品种、小批量、交期短等客户需求变化与已有的大批量生产流程之间的矛盾。这种矛盾从某种意义上说是“天然的”，因为工业化的成功正是标准化大批量生产以规模效应降低成本，为适应大批量生产的内在要求，“福特主义”中就有着引导大规模标准化消费与之相呼应的。但是，随着市场上商品的日益丰富，消费者的选择权也逐步增大，个性化需求开始越来越成为市场的主导力量。这就让传统工业企业陷入困境。

华艺服饰的案例告诉我们，“两化融合”是破解这一困局的良方。华艺服饰依靠信息化和智能设备，实现了由传统大包流向单件流效率型的转变，从而有效地支撑了其差别化工艺领先战略的实施，从而走出了困境。

第三，在信息化条件下管理体系需要全面变革。

管理信息化，并不是把已有的管理体系移植到信息系统中就完事儿的。江苏电力的案例告诉我们，过去按照工业化的思路建立起来的金字塔组织和部门化管理体系，并不能完全适应新型的“信息化企业”的管理需求，因此才需要用流程去穿越职能壁垒，才能实现跨专业、跨层级、跨单位的，不同职责、界面以及内容要求的无缝衔接、协同运作。长客股份的案例告诉我们，这种流程变革是全方位的、深入的，设计、工艺、采购、生产、质量、售后服务全过程都将发生变化。

这个专题的典型案例会带给我们一个深刻印象：企业信息化，实际上是用信息技术再造一个信息化的企业。