凡此种种，再一次将企业信息化建设推向了台前。用友董事长兼总裁王文京，作为企业信息化建设的领军人物，面对集团企业的转型升级，他又有怎样的思考？

　　转型离不开信息化建设

　　管理学家：对于集团企业的信息化建设，您是怎样看的？在本次金融危机中，企业信息化建设的关键是什么？

　　王文京：集团企业在增强竞争力方面与中小型企业会有所不同，对集团企业来说信息化对企业战略制定的影响会更大，信息化推进效果好的企业，其效益的提高会更明显。重点是集团的一体化运作，资源的共享，集团管控体系的增强。比如我们为江苏一家企业做了资金管理系统，做好之后它一个季度的财务成本就减少了500万，效益很明显。

　　企业信息化实际是企业战略的制定，也涉及到企业业务模式的调整，它影响到企业从经营到管理的方方面面，比如商务平台计划，它是一种新的商业模式，能够更快的响应市场的需求。针对集团企业来看，企业信息化建设的关键一是企业内部的管控；二是针对客户端、市场端的面向客户的的前端业务系统。

　　管理学家：目前，企业转型升级是所有企业都会面临的问题，不同类型的企业转型的重点是不同的，集团企业应该更侧重哪方面？

　　王文京：企业转型升级是所有企业面临的问题，但是不同企业转型的重点是不同的。集团企业，在转型方面更侧重集团一体化的应用，更加注重系统的平台建设，以及在自己领域中的深化应用。在高端的管理体系方案里面我们的策略是要注重全球化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成，这是现在大部分集团企业信息化的一个重要方向。为此09年我们推出了集合“四个第一”（国内第一个满足支持企业内控与风险管理规范—“中国萨班斯”的企业管理软件、第一个支持增值税转型的企业管理软件、第一个支持企业级云计算的企业管理软件、第一个支持安全企业搜索的企业管理软件），这就是用友NC5.5。

　　管理学家：本次的金融危机给中国的企业转型发展创造了一个机会，那么这次的转型发展与以往比有什么不同，中国企业要实现跨越的障碍是什么？

　　王文京：不同体现在两方面，一是外部市场环境的改变，特别是对于外向型的企业影响比较大；二是很多行业的企业都要回归到平均利润，无法达到曾经的高利润率。这两个改变相对大一点。还有就是对企业自身素质、体制的要求更高了。所以为什么同样面对这次危机有的企业倒下，有的企业萎缩，而有的企业逆势而上。

　　中国企业要跨越的最大障碍，主要是部分企业对这种转型的迫切性的认识还不够，另外就是在转型过程中有些能力方面的准备还不足。

　　管理学家：企业要想顺利渡过此次金融危机，仅靠自身的力量则稍显单薄，必须通过国家的相关政策和企业自身战略的调整才能实现，那么，集团化企业在大的政策背景下会有怎样的发展路径？另外，国家一直在提工业化和信息化的融合，这对企业的转型和升级有怎样的影响？

　　王文京：企业仅靠国家投资和政策的支持是不够的，事实上金融危机对中国企业来说，既是一次产业调整的机会，又是优势企业取得新发展的一个机会。应该是两方面并举，一是充分利用和结合国家政策，二是企业自身要抓住这样的机会进行调整，通过两个方面来发展企业。

　　在企业应对金融危机的过程中，信息化和工业化的融合能起到一个比较重要的作用。这次金融危机对很多企业是一次考验，同时对很多企业也是一次促进，使很多企业更加关注技术的进步，以及内部管理的改进。比如我们接触过的很多大型企业，他们对信息化更加的重视，因为他们更切实的认识到信息化对企业的直接支持。信息化对他们建立更强的竞争力、更快的市场反应速度、更有效率的运营和管理体系都有帮助，所以信息化建设成为很多企业在转型升级过程中的重要选择。

　　管理学家：在金融危机背景下，集团企业有了更多的信息化需求，但实际上，在金融危机下，企业不仅仅要开源，更要节流，那么现在他们的信息化建设上的投资策略和繁荣或平稳时期信息化投资策略相比有什么不同？

　　王文京：在策略上基本没有太大变化但重点有所不同，比如这个阶段他们会更加注重内部的管控，风险控制，更加注重成本和绩效，因为再粗犷是不行了。另外在业务层面会更加注重快速响应市场、快速响应用户订单方面的信息化建设，这会成为一个重点，对于有些企业来说，从原来以外包生产为主转为内销的企业，他首先要构建他们的销售和服务体系，对于分销、零售、服务管理就有比较多的需求。

　　管理学家：当前的金融危机也导致了贸易保护主义的兴起，用友一直在全球化、国际化的目标下发展，那么您怎么看未来中国企业全球化发展的方向问题。

　　王文京：我觉得全球化作为当今社会发展的趋势，大的趋势是不会因为金融危机而改变的，这其中会有一些变化，以后的企业全球化发展会在方式和结构上跟以往不同。对于中国企业来讲，全球化给我们企业的发展空间很大，因为原来说中国企业的全球化主要是我们参与了全球的制造分工，我们成为世界工厂，实际上全球化不仅仅是这一个方面。比如服务业的分工，其实中国有大量的人才资源，我们完全可以加入到全球的服务产业中。包括金融体系，随着中国国际地位的提升，我们的金融资产规模和影响力也在逐年增大，所以在金融体系建设上也是可以更多的参与进去。还有在自主创新方面，包括IT、软件领域创新方面，原来大家都认为创新只发生在欧美国家，我相信以后会有更多的创新会源自于中国，因为我们的高技术人才已经有了一定的积累。在全球的高价值链条上，中国的企业会越来越高端。所以，经过这次危机，中国企业在全球化方面会有更大的舞台和空间，影响力和作用会更大。

　　管理学家：集团化企业转型过程中会关注哪些问题？

　　王文京：集团企业在发展的过程中有两个基本需求：第一是企业自身有再发展、再提升、再升级的需求，很多企业已经到了深化应用、系统升级的阶段；第二是危机增加了企业升级的驱动力，比如说金融危机使企业对现金流，对企业奉献都更加关注，那么如何管控企业的风险，比危机之前变的更迫切，在这方面信息系统起的作用还是很大的。很多企业，特别是集团企业都很关心我下一步的信息化怎么推进，我应该按什么策略去做，我应该选什么样的供应商，更加关注这个问题。

　　成功转型=制定发展战略+与此对应的能力

　　管理学家：您刚才讲到，我们国内的软件企业在发展过程中与国外软件企业有了一定的比较优势，那么您所说的比较优势表现在哪些方面？

　　王文京：这个比较优势体现在四个方面：第一，我们的解决方案最能适合本土企业的管理需要。第二是技术上我们有后发优势，比国外的软件企业更先进。第三，我们有本土化服务的优势。第四，客户的运营成本更低。

　　管理学家：用友在帮助别的企业发展的同时本身也在不断地发展，结合用友公司的发展历程，请谈一下哪些是促进企业转型的关键点？

　　王文京：首先，是企业战略的制定，从财务软件到ERP的转型是我们制定的战略促进了我们转型。其次，战略转型离不开能力的配合，转型过程中要构建起我们管理软件相应的关键能力，关键能力包括产品研发、我们的售前顾问、客户开发、能力体系等。此次从管理软件到企业应用信息化服务商转型，同样对我们提出了新的能力要求：一是我们的产品解决方案要更加符合全面的企业信息化服务的需要；二是我们对应的能力，比如说应用阶层的需求、管理咨询和IT规划咨询的要求，为企业持续服务的能力和要求，这就是我们这次转型的关键点。

　　管理学家：中国的企业面临转型这样的问题，用友也经历着从以产品为中心向以客户为中心转变，您认为在这个转型过程中比较关键的节点在哪里呢？

　　王文京：我们转型的节点就是在产品解决方案上提供更全面的解决和服务方案，二就是几个新的关键能力的建立，也就是管理咨询，IT规划，咨询服务。中国服务业的发展肯定是大势所趋，制造业发展到一定的阶段，它是依赖服务业的发展的，实际上象我们的金融、电信服务业发展是很快的。针对制造业的其它服务业的发展，象物流也是发展比较快的。但我们认为一些专业性的服务还要扩大，所以服务业的发展，特别是生产性服务业的发展已经进入一个快速发展的时期，比重会显著的提高。

　　转型升级的大方向是那两个，一是从要素驱动到效率驱动转变，二是从价值链地段向中高端发展，在这两个大的方向下，具体到每个企业又不一样，不同的行业也是不一样的。当然也有共性的地方，比如产品创新能力加强，品牌和销售渠道的建立，另外对企业自身管理能力的要求提高了。因为只是做代工比自己研发产品，自己树品牌建渠道要容易很多，随着往价值链中高端走，管理的难度和复杂度就会加大。所以，如果构建有效的管理体系就显得很重要，所以在商业模式的转变的同时，内部的管理结构的变化也要作为一个重点。

　　管理学家：国外一些值得尊敬的拥有近百年历史的企业在发展过程中也经历了这样一种转型升级。中国企业在转型升级的时刻是不是可以借鉴他们的一些经验？

　　王文京：都是一样的，主要是两方面，一是生产方式的转变，从要素驱动变为效率驱动，从资源扩张变成了提高效率和效益，二是从价值链的低端向中高端转移，国外也是这样发展过来的，日本也是一样的，早年他们也是做低端产品，象代工啊，慢慢的走向中高端，象设计、创新、品牌、营销、技术服务等，路子都是差不多的。

　　管理学家：企业转型的过程是不是也是一个企业崛起的过程？

　　王文京：发展也需要一个过程。其实我们在低端阶段我们已经崛起过一次，现在就是从低端产品向中高端发展，应该说是产业的提升。我觉得制造业已经是崛起了。从服务业来讲，有一个在全球怎么崛起的问题。而信息化，无疑成为强大集团企业发展和崛起的重要手段，在政府层面提出“两化融合”，在企业层面则推进“信息化强企”。